从垂直到矩阵 思科中国做“小”

　　本报记者 王云辉 北京报道

　　新帅林正刚对思科中国的调整正在悄然进行。

　　继今年3月初思科中国宣布对行业管理进行调整并任命新的大区经理之后，思科业务增长最为迅猛的商业市场事业部，目前也在重新布局。

　　此前在中国更多地集中在金融、银行等重点市场的思科，目前正在试图进入包括教育、医疗、商业和制造在内的全行业市场，并重点拓展中小企业用户。

　　中小企业机会

　　“我们预期，到2010年，中国商业市场的信息化需求将达到28亿美元的规模。”3月28日，思科全球商业事业部副总裁Peter Alexander表示，思科相信中国市场的复合增长率将超过30%。

　　“这四个国家的商业市场发展尤为迅速，特别是中国。”据Peter Alexander透露，思科正针对巴西、俄罗斯、印度和中国等4个最具潜力的市场给予名为“BRIC”的特别支持，即在4个国家进行集中资源的投入，并作出长期承诺。

　　事实上，商业市场事业部也是思科全球业务增长最为迅猛的部门之一。不过，有业内人士认为，思科在中国正不得不对此前的商业市场布局进行转型。

　　有分析人士表示，思科在中国最领先的市场在于金融、银行等行业市场，“基于在海外市场的经验，思科自进入中国开始，就牢牢抓住了这些市场”，而华为等本土企业则由于进入市场的时间较晚，未能抢到先机。不过，在其他市场，思科则没有取得理想成绩。

　　“思科正在努力进入更多的行业，通过纵向布局的调整寻找更多的盈利点。”思科中国商业事业部总经理王昀表示。

　　据Peter Alexander透露，思科正在部署名为“敏捷商务”的业务计划，根据商业市场的客户所处的发展阶段，为其制定相应的IT解决方案和技术。而在这一架构中，中小企业及商业市场客户将成为思科最直接的客户。

　　“中国近100万家中小学，4000多家图书馆和近6.7万家医院有潜在的业务需求。”有思科内部人士表示。

　　渠道变革进行时

　　据了解，面对华为等中国本地企业的竞争，思科此前的业务拓展并不顺利。特别是在互联网泡沫破裂后，思科中国的销售额已经连续4年都只能维持在大约6亿美元，甚至每年都有少许下滑。

　　“在中国，我们和竞争对手不在同一水平线上，我们在全中国只有600名员工，而对手则有4万人。”据称在一次内部电话会议中，思科高层抱怨道，“在中国22个人口超过1000万的城市里，思科只进入了6个。”

　　与华为等本土企业依靠人海战术和狼群战术在电信等行业市场攻城掠地相比，思科只能靠人数不多的销售人员和合作伙伴维系业绩。事实上，随着此次思科业务和行业体系的调整，其销售渠道也变革在即。

　　此外，有业内人士认为，此前思科在中国的行业管理模式也存在问题，“思科在中国大陆的业务越来越多，事业部也越来越多，事业部之间相互割裂现象不断出现并愈演愈烈”，这也阻碍了思科在中国的市场拓展。

　　事实上，这也成为今年3月思科结构调整的背后推动力。3月初，思科新任总裁林正刚开始发力，将思科中国原有的行业垂直管理模式改为地理大区划分+行业垂直管理模式。

　　这样的矩阵式结构也为思科渠道的变革埋下了伏笔。

　　“思科更换架构后，我们的业务相对容易得多。”一位思科代理商告诉记者，现在思科鼓励代理商按照自己的情况，选择两个方向的发展：一是按行业划分，由代理商在自己的优势行业纵向发展，重点发展单一行业用户，并提供专家级服务；另一种则是按照地区划分，利用分销总代理以及地区性的集成商，铺开到每个省份、每个省会城市或者是三级城市的合作伙伴，在大区内提供跨行业服务。

　　“我们鼓励经销商选择自己的发展模式。”王昀对记者表示。

　　而在此前，由于代理商实力的不同和思科各事业部的相互割裂，代理商在跨行业业务拓展的过程中，往往会出现问题。

　　据透露，思科此次还对经销商政策进行了调整，比如实施积分计划或者鼓励计划，鼓励代理商结合实际情况寻找潜在商业机会，在思科网络解决方案基础上集成其他业务，形成更贴近中国市场的完整解决方案等。