方正集团力图给人“新”的感觉：

    “新形象”——一种文化、多元融合的新团队
    “新战略”——一个核心(原创技术)、两个轮子(产业与资本)的战略方向，三大系列(IT、金融、传统行业)、四大集团(方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团)的产业架构
    “新业绩”——200亿元的销售收入，10亿元利税总额的新突破。    

魏新－方正金融控股集团董事长

　方正金融控股集团：

资本金10亿元，含武汉三家金融机构、方正证券、成都商行

方正软件控股集团：原方正香港控股、方正数码、方正研究院、日本方正及其他技术产业

　方正投资公司：方正投资的其他公司

方正产业控股集团：资本金12亿元，含方正科技、西南合成、苏钢等有形产业

　 魏新因为处理“逼宫事件”而走上前台，因妥当处理2001年“方正科技(SH 600601)”被两次举牌而坐稳了位子。

    但魏新自言坐稳位子的真正原因是他只身进入方正，并向公司承诺了三件事：第一，绝不谋求个人私利，同时也坚决反对任何人把个人利益凌驾于公司利益之上；第二，决不拉山头搞帮派，同时也坚决反对任何人搞企业政治和内部斗争；第三，会尽最大的努力，和同事们一起竭尽所能。

    方正科技的管理变革有三个关键，也是分三步走的。第一步是调整公司架构，控制权向上移，在上市公司层面，形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一。第二步是重塑企业文化，确定了核心理念体系。第三步是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。

    魏新做到了他的承诺：“方正2年一次人事地震的时代一去不复反了。”完成了穿越危机的非危机变革。【查看全文】【发表评论】

文化变革——从校园式民主到企业式集中

    “不换思想就换人”，这是魏新留给方正集团高层文化变革的底线。2001年10月，在魏新正式担任集团董事长前夕，他向董事会提交了一份报告——《关于方正集团发展战略的思路和企业文化重塑的报告几点思考》。最后董事们最终达成了共识，要改变方正的战略和文化。而王选院士支持了魏新的观点。

    在魏新手中，方正由原来的北大的“民主”文化，逐渐变革到企业文化。魏新说：“学术风气是趋向于松散和民主的，企业是趋向于集中的。……在北大讨论学术问题，有时候三个人会发表四个观点，这是允许的。企业中如果公说公有理，婆说婆有理，不就乱套了吗？马上就会出问题。

　　企业一定要根据自己的组织的宗旨和目标来确定核心理念，根据理念体系去调整去规范规章制度，然后去约束员工的行为，形成一个新的文化。这就是重塑企业文化的过程，就是重新要让员工形成新的习惯。【查看全文】【发表评论】　

     2002年到2003年，在魏新的主导下，方正进入了钢铁业、制药业和金融业。这使得媒体大呼看不懂。不过，方正有自己的算盘。

    魏新解释说：“我们进入钢铁业、制药业和金融业，并不是要在这个行业要做成最好，只是要将手里的资金产生尽量大的增值，并调整我们的财务基础和资产收入结构。当经济波动的时候，不至于使集团财务波动太大。能使方正避免遭受高科技企业惯于遭遇的高风险。”

    魏新对方正多元化模式的表述是：“坚持以IT为主的高科技产业作为主导产业，同时结合金融资本，有选择地介入一些传统行业。”转变为比较流行的说法就是，利用直接或间接融资市场，在高技术产业之外投资收购一些传统产业。 

    而李友说得更明白：“方正之所以进入金融产业是一个布局。金融对境外投资是早晚要开放的，这就意味着我们的产权关系能够升值，方正有选择地参股一些商业银行，进行增资扩股，不光是目前的盈利，等到境外投资进来，我们卖掉是可以赚钱的。”

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