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专访方正集团董事长魏新:穿越危机的非危机变革


http://www.sina.com.cn 2004年02月24日 18:33 新浪科技
科技时代_专访方正集团董事长魏新:穿越危机的非危机变革
专访方正集团董事长魏新
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  魏新说:方正是在危机状态下被迫改革的。但是,方正的变革不能再制造一场危机。

  新浪科技:四年前,你从一个北大教授一步跨入深不可测的方正集团,而且是临危受命。你是怎样领导方正集团化解危机并成功变革的,同时又怎样完成从教授到董事长的跨度很大的自我变革?

  魏新:我当初接手方正时,媒体的描绘的状态是“人事地震平均两年一次”。我刚一上任,就敢面对媒体这样承诺:过去的“高层地震”将一去不复返了。

  四年来,经过我们领导团队的共同努力实现了诺言,2003年10月18日,方正集团总裁班子调整到位,方正集团原来的党委书记高度评价:“这是方正集团有史以来最平稳的一次过渡。”

  方正的变革与我个人的转型是同时起步的,但我的身份转变是个人化的,比一个组织的变革快得多也容易得多。我被动地接受了一个现实,很快就主动地去改变一个现实,因为我从个人体验中迅速发现和领悟到,创造一个全新的企业的意义。

  平定危机的简单方式

  新浪科技:你还从未对媒体透露过当时选你去方正的真实内幕,四年过去,应该可以解密了吧。我更想知道你当时的真实心境:是雄赳赳气昂昂,敢叫山河换日月;还是逼上梁山豁出去,去留肝胆两昆仑?

  魏新:去方正,我毫无心理准备。在此之前,我潜心研究10余年教育经济学,也算是这个领域的权威了,获得国务院特殊津贴。我绝没想过,已过不惑之年,放弃得心应手且前程似锦的学术职涯,被推入商海。

  1999年10月,我刚担任北京大学教育学院常务副院长和校办产业管委会副主任,校领导找我数次谈话去方正,我没有答应。10月18日晚上,北京大学党委会召开常委会议,讨论方正集团的人事调整方案。当晚9点多钟,校领导打电话给我,第一句话就说,“现在是通知你,不是跟你商量的,这是组织决定,你必须得去。”我没有选择,只提出一个条件:事情处理完允许我回去,不要铆死在方正集团。但领导只说“到时候再说”。

  闵维方教授来北大时,我给他当助手,此次校方决定闵维方出任方正集团董事长,又选我做他的助手。我以校办产业管委会副主任身份进入方正集团,算作校方派来的监管人员。

  2000年6月,北大校方再次调整方正集团董事会,王选重新进入,我被任命为集团副董事长,代行董事长日常管理的职务。此时我明白了,校方和王选老师不会让我回学校了。

  要说我去方正之初的心情,既非豪情满怀,也非慷慨悲壮,却别有一番心境久久萦绕在心头。2001年10月31日,我就任方正集团董事长那天,我憋不住吐露了心声:“诚惶诚恐,如履薄冰。”这八个字是我实实在在的内心独白。

  新浪科技:按照媒体当时报道描绘,方正危机四伏,充满刀光剑影。你用何良策化解了一个又一个危机,在力挽狂澜中又有哪些心得?

  魏新:我去方正时有一个明确的任务:处理“逼宫事件”。尽管此事以张玉峰退出方正集团而告一段落,但直接导火索——收购方正奥德留下的烂摊子并没有了结。

  此后,方正科技(SH 600601)又爆发“股权之争”。从2001年初开始,由于方正科技董事会要换届选举,对其控制权争夺渐渐明显。在2001年6月28日的股东大会上,我顺利当选方正科技新一届董事长并兼任总裁。这标志着方正集团捍卫了在方正科技的控制权,成功地化解了两次举牌危机。

  无论是方正奥德,还是方正科技,两个事件都被媒体炒作成“危机”,尤其是方正科技股权之争一事,舆论压力铺天盖地,我也知道有人在搞鬼。但我这个人有个特点,做什么事都没觉得压力大。方正占理,又没做违法的事儿,有什么好怕的。我做事放得开,该来的一定要坦然面对,紧张只会影响你的判断力。这种事就是清者自清,浊者自浊。

  我去方正之始,校领导曾问我是否需要带一些人进去,我则连秘书都没带。我从不相信带一帮子人会起什么作用,尤其像方正集团当时那样的情况。如果我带了人进去,只会人为制造沟通障碍,这些带进去的人会自认为是嫡系而觉得高人一等,方正原有的人难免会有想法和抵触情绪。

  面对方正集团当时复杂的企业政治,绝不能以复杂对复杂,化解一个危机再生出另一个危机,应以最简单最直接的方式化解复杂。

  正人先正己。我当时承诺了三件事:第一,我绝不谋求个人私利,同时也坚决反对任何人把个人利益凌驾于公司利益之上;第二,我决不拉山头搞帮派,同时也坚决反对任何人搞企业政治和内部斗争;第三,我会尽最大的努力,和同事们一起竭尽所能。

  从此,公司建立了董事生活会制度,把所有事情摆在明处自由沟通,有意见当面提,有则改之,无则申辩。作为领导人只需心胸宽广和处事公正,容得了各种各样的持有不同意见的人,并且自己没有私欲,就能调动大家群策群力。

  我认为,只要企业家有坦诚的态度,再加上科学的方法,一定能够将危机处理得当。

  非危机状态下管理变革

  魏新:方正在经历动荡之后,求稳求静是自然而然的普遍心态。但方正集团原来的管理体系庞杂割裂,集团对下属公司缺乏掌控力,各公司之间在业务链条上也欠缺衔接,因此不能静反要动,管理变革一天也不能等了。

  我不赞成会造成巨大震荡的休克式调整。方正在化解了一场危机后,再也经不起一场危机式变革。我必须把一场变革化为有序的渐进式的调整,关键在于把握时机和掌控节奏。

  我是花了很多时间在观察和研究,方正久病沉疴,需要彻底“检查”,制定全盘变革方案。很多策略不到时机不能推出,一旦决定动作就决不退缩。

  我做事情有一个原则:先简后繁,先易后难,先有形后无形,。有形的调整主要是业务架构和组织结构,无形的调整则是理念和文化。无形的调整建立在有形的调整的基础之上,要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则,业务不见成效,管理架构不清,理念和文化谁会有心思听?

  新浪科技:任何组织结构调整都要动人,难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡,在这个敏感的雷区,你如何微妙地掌握平衡?

  魏新:我的观点是多换思想少换人,但底限是不换思想就换人。2001年,我以方正科技作为调整试点,进行了大规模的机构重组。尽管变革方式算不上大刀阔斧,还是在内部掀起了不小的波澜。但遇到这种情况最忌犹豫和妥协,一定要强行贯彻调整,事实证明对方正科技本身的影响很小。第三季度,方正电脑销量连创历史新高。

  新浪科技:方正的管理变革以什么为切入点,变革的基本思路是什么?

  魏新:以方正科技为例,原有的架构是:上市公司方正科技控股方正电脑公司,电脑公司是整个方正科技集团的业务核心,涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门,独立地游离于上市公司之外。而上市公司成了一个单纯的控股公司,职能部门形同虚设,对下属公司缺乏足够的控制,几乎成为一个空壳。而电脑公司由于业务繁多、部门复杂,在管理上有很多漏洞。所以,我首先是调整公司的架构,把原来方正电脑公司大而全的业务格局拆分理顺,实行财务和人事垂直管理,控制权上收,经营权下放。

  方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上,横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群,分别负责不同的板块业务。架构调整后,基本实现了总公司对各分公司的有效控制,管理漏洞基本上可以得到解决。

  新浪科技:如此彻底地打破原有结构,结构变幻得令人眼花缭乱,但方正管理变革的精髓何在,要害的关键点是什么?

  魏新:方正科技的管理变革有三个关键,也是分三步走的。第一步是调整公司架构,控制权向上移,在上市公司层面,形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一。第二步是重塑企业文化,确定了核心理念体系。第三步是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。

  强行而不强烈的变革艺术

  新浪科技:据业内人士透露,方正这四年战略调整与管理变革并重,这场巨大的蜕变静悄悄地进行。在以“高层动荡”而闻名的方正,竟然平滑地进行了前所未有的脱胎换骨,不由不引起外人的好奇与猜测。

  魏新:方正近几年安静了,但不是在沉寂中衰落,而是稳健地完成了战略性重组,平稳地进行着管理变革。

  方正的新战略是,以自主知识产权的高科技产品为核心,在专业化基础上进行多元化扩张。而多元化成功的关键是企业要有组织控制力,能够用管理制度和文化理念在每个领域里有效控制。

  围绕新战略,方正集团的产业整合初见成效,重组为四大产业控股集团:方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团。

  此次战略性的产业整合,突出了两个“清晰”:一是,集团自上而下的管理结构非常清晰;二是,我们所从事的行业方向更加清晰。方正集团加强对下属公司的调控能力,改变过去资源分散的一盘散沙状况,整合了集团资源配置的整体效益。只有这样,方正才能坚持发展IT领域的具有原创技术的产业。

  方正的管理变革更深运。我反复在问自己一个问题:方正已有17年历史,方正今后能够有170年的历史吗?如果我们希望方正也成为百年企业,那么现在的管理变革就要基于已成百年企业身上共同特点而设计。

  我认为,凡是能够延续上百年的企业都有三个共同点:一、自觉地或下意识地使公司利益与社会总体利益相一致;二、创造一个“教派”般的企业文化;三、拥有一套朝着正确方向发展的运行工具。

  新浪科技:你想塑造一个新方正,所以致力于深层次的变革,但领导企业超越自然而然的惯性演化,在非危机状态下加速巨变的精妙艺术是什么?

  魏新:方正是在危机状态下开始变革的,但方正变革又是在非危机状态下进行的。我深知,变革进程中难免出现错误和意外,而且变革本身也会凸显企业固有缺陷,一旦出现始未料及的挫折极易半途而废,这种失败将是灾难性的,变革无果而终将很难启动第二次。所以,在精心设计阶段,摸清员工底限并预期多种意外,可以减少失败的可能性。

  强有力的核心领导层才能战胜变革中的风险和障碍,只有强化中央核心控制才能避免混乱

  在全体员工中创造一种拥抱变革的环境,其技巧在于通过不断的有效沟通,帮助员工发现全新的现实。



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