李东生“做大”思想的来源简单而现实。事情需要从1997年惠州市人民政府将TCL集团作为经营性国有资产授权经营试点说起。此前TCL还是“全民所有制”，1997年，惠州市人民政府与李东生签署了为期5年的放权经营协议。按照规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长超过10%，管理层可按照比例分享增长部分的利益，增长越多，管理层获得越多。这份协议使东生经营思路以“做大”为基准轴线向各个维度发展。【查看全文】

    此后，李东生在内部制定了高层MBO的“阿波罗计划”，通过引入战略股东，最终将国有股又最初的90％以上稀释到25.22％，由40名高管组成自然人股东获得了15.91％的股份。李东生说：“上市为我们进一步完善股权激励创造了条件”。【发表评论】

李东生简历：
     1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。在过去10年中，TCL销售额由1.5亿元发展为150亿元。他最大的愿望是将TCL创建成世界级的中国企业。

    TCL改制成功，并非一日之功，是花了6年时间才一步步完成的，特别是1997年启动了国企授权经营的改革，为这一次股份制改造的成功奠定了坚实的基础。
    从1997年开始，TCL实施授权经营方案，让管理层和员工从TCL的增量资产上去获得股权，而且要完成了较高的资产增值后才能拿。当时，TCL的净资产才3亿多元，且处于一个高速扩张期，净资产增长空间还比较大。如果以现在16亿元的净资产规模和激烈竞争的市场环境来搞当时的授权改革，难度就大多了，因此说改革的时机好。

　 “做大”才能改制，使得TCL的扩张战略显得简单。从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，从而形成了大约35类超过42种的产品。
根据TCL网站公布的信息，TCL进入了家电领域、信息产品领域、互联网、通信产品、电工产品以及半导体等，从电视机、电脑、数码相机、交换机、路由器、手机到开关插座，甚至还有键盘鼠标和音像制品。
        从TCL产品线扩张上看不出什么章法，但是站在1997年的节点上，TCL的扩张顺利成章。当时的企业都在讨论多元化的问题。做大的企业如何扩大规模、寻求新的利润增长点让企业家颇费踌躇。早在上个时机九十年代初，有很多企业盲目多元化，跟随市场利厚钱多的领域走，吃了不少苦头。到九十年代后期，企业已经学会了多元化的技巧——大多数企业选择了“相关”领域的多元化。TCL模范地执行了这一规则。【发表评论】

投入产出不成正比：6亿投入只有手机赚钱

      不过，TCL的扩张是否成功有待商榷。进军上述7大领域，TCL总共花掉6个亿，但收益并不成正比。其中的集成电路显然不是几个亿能做起来的，甚至电脑或者网络设备等等也不是甫一进入就能挣钱的。TCL所有“撒芝麻”似的投资中惟一例外获得具大收益的是手机。在该项目上投资8000万，到2002年却获得了12亿的利润。

    TCL集团股份在5月18日公布数据称，该公司主要产品2003年的销售收入占总销售收入的比例为：彩电国内36%，彩电海外10%，个人电脑7%，移动电话33%。而今年3月公布的TCL集团年报显示，2003年主营业务收入为人民币282.54亿元，同比增长27.75%，净利润5.71亿元。移动电话的收入逾93亿人民币。【发表评论】　

    “国际化”是李东生这几年嘴里最多的一个词汇。近两年，尤其让外界“围观者”感觉到TCL国际化的含义。通过并购，TCL已经在美国、德国、法国的彩电布局呈现清晰的模样。
    2003年，TCL收购德国民族彩电业品牌“施奈德”的品牌资产及部分固定资产，成立了新的德国施耐德电子 有限公司。新施耐德消化了有关存货，针对欧盟市场开发了全系列的TV、AV产品线。TCL希望将其改造伟TCL在欧洲的高端电视机生产基地。随后，TCL还间接收购了美国的Govedio电视品牌。
    2004年1月29日凌晨，TCL董事长兼总裁李东生与法国汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订共同成立TCL－Thomson电子有限公司的合同。合资公司将装入TCL集团和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务，数码乐华和汤姆逊兆维多媒体(北京)公司也涵盖在内。
    2004年4月26日，TCL集团并购阿尔卡特全球手机部门。【评论】

得到：被并购企业得现在和过去

失去：现金和未来