5月26日，中国电子信息百强揭晓，TCL呈黑马之势，赫然列在百强第三名的位置上。而TCL从2004年初开始，就已经有了太多大胆而出位的举动：1月，TCL集团开中国国企吸收子公司上市之先河，实现集团整体上市，一时间，TCL被称为制造亿万富翁的“流水线”，并购案例堪称资本运作的艺术杰作。1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务；4月，并购阿尔卡特手机部门。

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　　根据TCL网站公布的消息，李东生在整个四月一直忙着会见日、美企业的领导。并有传闻，TCL准备在日本并购企业。翻开TCL的版图，TCL通过并购，已经将触角深入到美国、德国、法国，此前还在越南设立了生产企业……TCL以超常速度推进国际化。

　　TCL集团总裁李东生有一句名言：“企业大了不一定强，但是不大就一定不强。”7年来，TCL的战略一直在三个维度上努力实践做大的梦想。但是已经大了的TCL，一定就强么？

　　TCL“做大”才能改制

　　在改制和激励团队的背景下看，李东生“做大”的思想显得很现实，以至于让中国的领土上再多一个跻身电子百强前三的理想变成了事件的背景。事情需要从1997年惠州市人民政府将TCL集团作为经营性国有资产授权经营试点说起。

　　1997年前的TCL还是“全民所有制”。TCL的快速发展肇始于1985年5月成立的中港合资的TCL通讯设备有限公司，转向电话机业务发展的TCL仅用几年时间，就以产销800多万台电话机的成绩坐上了中国电话大王的位置。1993年，TCL通讯设备有限公司股票在深交所上市，融资1.2亿元。

　　1996年，李东生出任集团总裁。1997年，TCL在惠州市人民政府批准下：TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。

　　这份协议，使得李东生经营思路以“做大”为基准轴线向各个维度发展。此后，李东生在内部制定了高层MBO的“阿波罗计划”，通过引入战略股东，最终将国有股又最初的90%以上稀释到25.22%，由40名高管组成自然人股东获得了15.91%的股份。

　　2004年1月30日，经过7年漫长的运作后的TCL集团正式吸收合并方式上市，在大涨78.17%后收于7.59元，成为近年来难得一见的涨幅最大的股票。而TCL的管理层也分享了近27亿人民币的收益。上市的当天，拥有144521730股的李东生身家一举超越11亿元人民币。李东生的团队中，袁信成、郑传烈和吕忠丽的身家都在1.8亿元左右。TCL集团还造就了一大批千万级富翁：杨伟强(7568719股)的身家达到5750万元，万明坚(3313814股)也有2500万元等。甚至早已离职的吴士宏也以10084689股，获得7660万元身家体上市为我们进一步完善股权激励创造了条件”。　　

　　TCL产品线扩张还是为“做大”

　　“做大”才能改制，使得TCL的扩张战略显得简单。从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，从而形成了大约35类超过42种的产品。根据TCL网站公布的信息，TCL进入的有家电领域，其中涵盖电视机、洗衣机、视盘机、电冰箱、空调、易电宝、复读机、随身听等；信息产品领域，产品覆盖台式电脑、笔记本电脑、数码相机、mp3、显示器、电视墙、监视器、交换机、路由器、集线器、网卡、光纤转换器、综合布线、系统集成、网络设备，甚至还有键盘鼠标；教育互联，TCL投资了电大在线、四中网校；通信产品，产品涵盖手机、电话机、通讯终端、电池等；电工产品，开关插座、照明产品；此外，TCL还进入了集成电路、音像制品和部件产品等。

　　从TCL产品线扩张上看不出什么章法，但是站在1997年的节点上，TCL的扩张顺利成章。当时的企业都在讨论多元化的问题。做大的企业如何扩大规模、寻求新的利润增长点让企业家颇费踌躇。早在上个时机九十年代初，有很多企业盲目多元化，跟随市场利厚钱多的领域走，吃了不少苦头。到九十年代后期，企业已经学会了多元化的技巧——大多数企业选择了“相关”领域的多元化。TCL模范地执行了这一规则。

　　不过，TCL的扩张是否成功有待商榷。进军上述7大领域，TCL总共花掉6个亿，但是，收益显然不成正比。其中的集成电路显然不是几个亿能做起来的，甚至电脑或者网络设备等等也不是甫一进入就能挣钱的。TCL兵败“奔四”显然还是对计算机行业的规律没有摸透，实际上，TCL进入了一个高度同质化的领域，如果没有技术创新显然无法获得质的突破。TCL坚持下来了，但是做得很苦。在很多领域，TCL都做得很苦。

　　TCL所有“撒芝麻”似的投资中惟一例外获得具大收益的是手机。在该项目上投资8000万，却获得了几个亿的回报。TCL集团股份在5月18日公布数据称，该公司主要产品2003年经审计的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电国内36%，彩电海外10%，个人电脑7%，移动电话33%。而3月初，TCL集团的年报显示，2003年主营业务收入为人民币282.54亿元，同比增长27.75%，净利润5.71亿元。移动电话的收入逾93亿人民币。

　　国际化依然为了“做大”

　　“国际化”是李东生这几年嘴里最多的一个词汇。近两年，尤其让外界“围观者”感觉到TCL国际化的含义。通过并购，TCL已经在美国、德国、法国的彩电布局呈现清晰的模样。这一切，还是为了做大。

　　2003年，TCL收购德国民族彩电业品牌“施奈德”的品牌资产及部分固定资产，成立了新的德国施耐德电子 有限公司。新施耐德消化了有关存货，针对欧盟市场开发了全系列的TV、AV产品线。TCL希望将其改造伟TCL在欧洲的高端电视机生产基地。随后，TCL还间接收购了美国的Govedio电视品牌。

　　2004年1月29日凌晨，TCL董事长兼总裁李东生与法国汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订共同成立TCL-Thomson电子有限公司的合同。合资公司将装入TCL集团和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务，数码乐华和汤姆逊兆维多媒体(北京)公司也涵盖在内。

　　2004年4月26日，TCL集团(000100)宣布并购阿尔卡特全球手机部门。

　　十几个亿，TCL买来什么?

　　TCL的战略很清晰，但是，让人非常担心的是，是否这只是看起来很美？

　　TCL对于间接美国Govedio语焉不详，但是，总体来说是为了获得渠道。这同并购德国施奈德和法国的汤姆逊没有本质不同。由于欧美对中国彩电的反倾销，使得中国厂商必须承受高额的反倾销税款。5月12日，美国公布反倾销的幅度，TCL将被征收21.25%幅度的税额。TCL收购德国施耐德主要看重的是施奈德在欧洲颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，而且，施奈德在整个欧盟市场有41万台电视机的销售配额。与法国汤姆逊的合资公司TTE中，TCL集团以67%控股。TCL的目的也在于公司的产能和销售渠道。

　　在手机领域，TCL也采取了相同的扩张和国际化策略。并购阿尔卡特手机部门，TCL将会得到阿尔卡特将投入的4500万欧元现金和手机业务，其中，手机业务主要包括客户网络、知识产权和固定资产，转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才以及经验丰富的销售与营销管理团队。

　　然而，并不是所有人都看好TCL的这两桩收购。根据报道，汤姆逊公司2003年在彩电业务上亏损1亿欧元，国际投行认为，TCL必须向这家公司投入1.3亿美元的运营费用才能运转，因此调低了对TCL股票的预期，分析师明确表示：“整合在短期内是要拿钱补窟窿的，没有自我造血的能力，这个合资就不现实。”。

　　对于阿尔卡特手机部门的并购同样存在难题。TCL通讯将投入5500万欧元才能让新公司运转正常。TCL收购所费：并购德国施奈德，花费820万欧元；与汤姆逊合资，需要投入1.3亿美元；并购阿尔卡特，5500万欧元，这相当于TCL集团2003年5.71亿人民币的净利润。而TCL集团上市融资25亿人民币，到目前为止已经花掉了十几个亿。

　　更为关键的是，TCL的两桩收购，买来的都是对方的过去，并没有收购到未来。汤姆逊没有把更能赚钱的彩管业务卖给TCL，同样，阿尔卡特也没有把他们在3G和4G手机的研发放入到现在的手机部门。阿尔卡特曾遭遇美国企业伟创力(FLEXTRONICS)的婉拒，甚至也被波导、南京熊猫拒绝过。李东生把一切预期都压给了未来，而这未来需要现金支撑。这恐怕是TCL通过吸收子公司业务促使整个集团的另一个原因。同时，为了做大手机业务，TCL也展开了分拆通讯业务到香港上市的图谋，万明坚4月在接受媒体采访的时候一直强调：可惜我没有“赌资”，否则我敢“大赌”，现在，李东生正在给万明坚筹措“赌资”。

　　长江商学院教授曾鸣在同业界探讨“中国企业发展战略反思”这一话题时，曾经以TCL做过例子进行分析。他说：TCL最近发展非常迅猛，但是从战略的角度来说，没有创新，TCL走的是典型的跟随者的道路，必然走每一步。TCL从今天看起来的确很成功，但是如果在战略有更多的思考和正确的选择，但TCL核心的竞争力是什么？“业内公认李总判断市场把握得非常准确。TCL对产品的选择和渠道的推广上有独到的地方。中国的低成本的运营，在新的市越来越是一种负担，当不是竞争优势的时候，TCL未来靠什么？手机之后是什么？下一个增长点是什么？可持续发展到底靠什么？如果从这个角度仔细思考TCL目前的成功，到底是战略的成功还是战术的成功，TCL未来想真正成为世界一流，怎样的战略才能真正成功实现目标。”曾鸣说。(温运娟/文)