有关微软的书籍大多数采用"远观而不近玩"的方式。毕竟关于微软的一切，更适合用神话和传奇的形式来渲染、来表达。《微软的秘密》是一部难得的深入公司内部的透视图。但它近距离的观察却被过多的理论所抽象化、虚拟化。《电脑的旋律》(湖南科技1997年版)在不期然中弥补了这些缺憾。它以“窥一斑知全豹”的方式为读者充当了导游。

　　作者Fred Moody，《西雅图周刊》专栏作家，一直从事软件行业的著述，在微软创业之初就开始关注该公司的发展。他化费一年时间，与微软的一个多媒体设计和开发小组共同生活，象敏感的猎犬一样寻找与公司公众形象截然不同的内部生活和文化。在微软，机构组织都围绕具体产品组成小组，小组自行组织和工作，形成一种非常随便、友好的工作环境。由于小组分久必合，合久必分，流动性很大。因此这位作家可以象新员工一样，不受监督，自在地四处探索。从内部揭示微软获得成功的奥秘，并记录员工的工作条件、心理状况和情感波折。

　　Moody跟踪的是“Sendak”小组，这是个儿童百科全书软件，是微软用以攻占多媒体市场的一大核武器。因为微软主打的集团消费市场增长放慢，而多媒体出版前景诱人。微软一贯擅长后发制人，但这种战术代价极大。有人推算，由于Excel推出比Lotus1-2-3晚，为缩小差距，Excel每夺取一个百分点的份额就得付出2500万美元的代价。因此，这一次比尔·盖茨准备先声夺人，抢占市场潮头，把握主动权。

　　软件开发过程是一场漫长的战争，先是设计师、编辑、市场人员起草大致纲要，再制造原始模型向程序员、经理和潜在用户展示，敲定最基本的设计方案，并由主设计师起草规范说明书，最后让程序员编写代码。这些步骤都已象程序一样规范化。但多媒体领域却是微软陌生的丛林，盖茨要求93年2月8日向他详细汇报“Sendak”的一切：预算成本、主要特性及日程表，人称此类会议为“比尔会议”。

　　“比尔会议”比产品最后交付期更令人畏惧，因为这是向世界上最刁难、最聪明的老板推销设计构思。在内心，员工都把比尔的办公室当作祈祷的祭坛，需时时站在那里齐声高喊：“我们都是小人物！我们都是小人物！”要让他觉得你自己才是对自己最不满意的人。

　　每个项目中，设计师都想设计出最好的产品，不管为此需要耗费多长时间；程序员只想按时完成任务，不管为此要舍弃多少精彩的新特性；比尔则两者都要，且什么都不能舍弃。而“Sendak”项目还要将设计师和程序员这两种在文化、知识、心理背景和审美观方面截然相反的人聚在一起，还要努力平息Mac派与Dos派之间的战争。这两种人象猫狗一样不相容，象他们各自的用户一样毫无共同语言。一般来说，程序员都是Dos人，希望软件先在IBM PC上完成，而设计师都是Mac人，坚持先在Mac机上完成。两类人互相瞧不起，互相斗争。而盖茨很公平，希望两个平台都要兼得。

　　经过预演，“比尔会议”开幕了。大家紧张异常，因为比尔的怒火象装了开关一样，随时会喷射。当然他的愤怒更象苏格拉底式的，而不是希特勒式，其目的不是恐吓或中伤某人，而是想充分表达自己的看法，且会后还会对受害者们表达敬意。不过这一次有些特别。一开始，比尔没有发威，而是分析形势。比尔很担心出版商会抢到先机，因为微软没有艺术作品和内容，只有充当“胶水”的程序。“兰顿出版公司为什么不自己开发这个软件，他们蛮可以狠赚一笔。”他又忽然想通了：“大部分出版公司都是家族式的私营企业，舍不得把钱化在研发上，所以他们没有强烈的进取心。”经过一段沉默，盖茨居然拍板同意了。散会后，大家赶紧走，惟恐他反悔似的。到办公室时，才欢呼一片。

　　但是项目一旦开始，就成了一场肥皂剧。微软用人原则是多招合同雇员，少聘正式员工。合同雇员不享受任何福利、奖金，也可随时解聘。但工资按工作时间来算，使大家都拼命加班，同时也都想以行动来争取晋升。但有此运气的只有极少数人。而且一旦晋升为正式员工，可能薪水不但不升，反而要大幅下降。因为有了赠送股票、定期加薪以及各种福利的补偿。因此，项目小组成员往往年轻而缺乏经验。

　　此刻，整体方案不够具体，不够完整，大伙象没头苍蝇，提议，否决，再提议……只能获得一阵阵叹息。他们开始互相抱怨，孤立无援地突围。每天都在同事的焦虑和怀疑间奋力挣扎。起初，大伙野心总是很大，日程表也象神话一般，想让Sendak天马行空，无所不能。耗掉八、九个月后，开始蔓延为一场大恐慌，仿佛已临近灾难边缘。因为软件特性太多，又不知从何下手舍弃。也不知产品到底是注重教育价值以迎合家长和老师，还是增加趣味性，以博得孩子们的欢心。沉重的压力使人际关系徒然紧张，权力之争也趋于激烈。大家的自信心遭受摧残。有的人开始考虑脱离微软。一员工得知自己已被外面公司聘用，高兴得冲出办公室，站在走廊上大喊大叫。可惜几个月后，这家公司被微软收购，他又不得不回到公司。而女雇员则使出自己的绝招：怀孕，回家休产假。

　　微软平均每18个月便会进行机构重组，许多项目小组被解散或重新分配。项目经理巴索洛夫据理力争，才保住了Sendak小组。但频繁的人事变动已大大损害了项目，交付期更象是遥不可及。但作为经理，还得自欺欺人，创造出一种宗教信仰，鼓起大家的信心。1993年12月30日，多媒体出版分部还是难逃噩恶，产品小组解散后被重新组合到消费者部。经理科特里4年来在公司充当了梦想家的职责，他一手建立的部门曾被竞争对手视为难以捉摸的神话。他还创造了一种梦想家才有的公司文化。而当多媒体成为市场主流时，这一切却都消失了，科特里以及象他这种类型的人都要被那些传统报表式的经理们取代。他和巴索洛莫夫都十分气愤，扬言要辞职。但他们掂量一下手中的股票，发现除了留下来以外，几乎别无选择。而且仍得心力交瘁地为公司卖命，继续从事这项充满风险的职业：“保留工作，再赚上百万美元，然后又去离婚，一下子失去一半的财富。”

　　事实上，Sendak获得了空前的成功。这是由一群工程师们创造的，既不知道消费者对其兴趣有多大，也不知道到底能否为人所接受的艺术形式。而且他们完成了在微软所不可能完成的事：在预测时间内交付产品。

　　其实，盖茨和手下的经理们狡猾地制订出一个根本达不到的目标。在向开发者指明成功之路的同时，又确保他们把自己取得的成功当作是一场失败。他们没有任何荣誉可享，只能马上投入到下一个项目中去，期待以更出色的工作来证明自己的存在价值。直到在沮丧、臆想、绝望之中达到微软式的“精力耗尽”。

　　本书语言机智，情节生动有趣。但因作者过多沉湎于开发内容的阐述，使读完本书成了一项意志和耐力的考验。但对于想真切了解软件公司内部和项目开发过程的人，这种探险还是非常值得的。