用友北京本部有员工470多人，共有25个部门经理，20多个业务经理、技术专家。女性职工大概是25%到30%之间，软件企业许多岗位需女员工，女性总体表现在用友比较优秀。

　　用友的提升标准

　　用友决定提升一名员工做经理，业绩表现一般占50%至70%，还有一些其它方面的素质考虑。例如发展潜力、职位重要性、岗位重要性，还有团队合作精神等。在用友的管理者素质标准里，大概要考虑四大方面的素质：一是知识背景；二是专业技能；第三个是业绩；第四个是职业素养。职业素养主要指个人的行为规范，例如对人的态度，团队意识，特别是为人做事的品德。

　　干部能上能下

　　用友推行管理者能上也能下。1999年用友开年初管理会的时，有40多个经理参加会议，而2000年开会时只剩20多个经理参加会议。当然不是用友真正将那些经理免职了，而是业务调整，有些部门整个被整合到别的部门，许多位置不存在了，但是用友还是为这些经理保留了相应发展空间。从1997年，用友就开始提倡干部能上能下。2000年就更严格了，对干部全年进行考评，每个季度考评一次，考评完以后，公司会把考评结果公布，而且是排名制，到年底的时候，依据全年考评结果决定干部的奖励、晋升、降级、免职等。

　　用友的6条发展线路

　　记：软件企业人员都比较年轻，比如说编程员吧，可能年龄再大一点，干久一点，上去了就是部门经理或业务经理，但是作为编软件的人职业周期可能都不会很长，因为精力和思维敏捷度有年龄局限，存在大量淘汰的问题，例如用友的管理位置也只有四五十个，怎么样激励员工长期干下去？是否要不断地换血？

　　郭：这个问题比较难以回答，就我个人感觉来讲，公司为员工提供这种经理的位置永远是有限的。但是给大家提供的专家、业务经理、客户经理，这种角色还是比较多的。用友就划分了五大序列的发展线路，比如说产品开发序列、支持服务序列、市场营销序列、专业管理序列、辅助业务序列，五大序列最高待遇都能到副总经理级，他们的空间都比较大，如果加上干部序列的话，是六条线。用友6条线的发展都和工资制度完全吻合，从1至16级，每一级里分三档，跟工资级别完全配套。

　　用友的岗位认证标准

　　用友制定了一套岗位设置及任职资格标准，跟薪资、发展空间都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展，通过这个标准可以找到差距。比如说员工现在的级别是工2，如果员工想做到工1，应该具备什么样的技能，有什么样的业绩才能做到工1，在这套标准中都有描述，如果员工做到这个程度了，就可以由部门经理提名或个人申请，然后由人力资源部组织评审委员会进行资格评审，最后确定是否调整。

　　职业生涯

　　几年前用友的员工没有职业生涯的概念，1997年开始进行导入现代人力资源的理念，员工开始知道什么是职业生涯。职业生涯管理者需要，员工也需要，所以员工和管理者相互拉动，使职业生涯管理正逐渐开展起来。

　　王文京用人

　　王文京常常会给人一个舞台，然后靠员工去想象发挥，他很少告诉你这件事应该怎么做。如果这件事情对，王文京同意你就朝着这个方向发展，至于怎么发展，你自己去想吧。王文京对战术层几乎是完全授权的。用友常常有些经理会有这样的一些疑问：王总这么定了方向，他又不告诉我怎么做，我怎么干？如果员工不改变这种观念，等王文京告诉你怎么做，等于是等着免职通知书。因为王文京只告诉你大方向是这样，具体怎么做，你应该去想，要不然要你干嘛。

　　王文京用人的方式，从积极的意义来讲，使一个人能够更有效的得到成长，从消极的方面来讲，可能探索的周期会长一些，所以用友发展一直处于平稳发展的速度――中等速度。激情企业有可能超过用友，但是超过用友以后，可能很快就倒了。从用友过去的情况来看，这么多年的竞争对手跟用友拼杀，总的趋势都是他们即将接近用友的时候就倒掉了，几乎每个竞争对手都是这样的，用友一直处于比较稳的过程。这跟用友锻炼人的方式有一定关系。用友有很多事情，不是一定要去找王文京，很多事情自己就定了，王文京给员工一个“势力范围”――舞台，用友人觉得王文京比较理智。

　　王文京不独裁，王文京喜欢听你说一些东西，他听得特别认真，细致，你甚至在他面前发牢骚或者激昂澎湃都没有关系，他都能承受，但是他最后可能已经有自己的定论了。用友有员工开玩笑说：王总征求你意见的时候，也就是告诉你结果的时候。

　　有时候因为员工有一些反对意见，王文京确实也会改变主意。王文京的决策权是绝对的，但是他不绝对控制这种决策权。这是王文京的决策系统。

　　国外一些资料显示，一个国际化的公司，在决策知识系统非常健全的情况下，决策失误率达到50%,而中国国内的企业在决策系统很不健全的情况下，决策失误率会更高。而用友的决策支持系统并不是很数据化，可能更多依靠的是王文京的灵感。决策出了错误，王文京愿意自己承担责任。在这种情况下，用友能够杀出财务软件重围，做ERP软件，现在又通过伟库网实施ASP角色转变，反映出王文京在大方向上的敏锐和果断。

　　王文京和他的左右

　　用友有总裁信箱，员工可以给总裁写信，也可以给王文京发email。但是王文京是董事长，基本上不负责用友的具体经营。经营方面的事由总经理郭新平管，也就是说公司运营管理人员里最高级别的是郭新平，下面是几个副总和一些高级经理、部门经理，这些人共同组成了用友的核心团队。

　　改任命干部为考察干部

　　用友任命管理干部，跟员工绩效考评不完全吻合，有时选一个人做管理者，不一定完全看中员工的业绩，更看中员工的协调运作，计划推动和创新能力。用友还讲究一个德，就是道德，品德；智，比较聪明；体，身体比较好。用友在选拔一名管理者时，可能会在一个工作组里有几名备选员工，最后指定其中一名来做管理者。“目前是这样，当然这种方法，我认为欠缺很多，因为指定成份比考察多，可能以后我们就是备选方案，提名制，考察，最后通过考察的结果，评议得出管理者来。”

　　管理者难找

　　“软件企业能提升一个部门经理不容易，往往是有了位子，经理难找。”用友人力资源经理郭延生有这样的困惑。“随便找一个去做部门经理是没问题的，但是真正适合这个位置的不是特别容易找，因为软件人才往往个人的个性比较多，管理别人的能力和欲望不是特别大，所以他平时不太训练自己这方面的能力，你真的发现有一个机会给谁的时候，就有种拿不定主意的感觉。”所以用友只好专门进行干部训练，来让软件人才变成管理人才。

　　培训

　　干部培训营

　　1997年以前，用友还没有现代人力资源管理的概念，连郭延生这样的部门经理几乎从来没有人指导过该怎么做部门经理。1997年以后，用友对干部陆续有些培训，开始请外企的经理、老总来讲讲课。管理者强烈地感到和外企之间的意识差距和思维上的差距，学习空气在用友公司变得空前浓厚。1998年，用友和清华大学合作搞了一期MBA班，让所有干部去接受管理系统知识的学习。2000年，用友将这种干部学习，变成干部训练，形成了今天的干部训练营。训练营通过设计互动式操作训练的方式，告诉经理人，部门业务应该怎么推动，计划应该怎么制定，跟员工怎么沟通，跟上级怎么沟通，怎么做好部门经理的角色，甚至详细到怎么为人处世。2000年训练营有10多次课，一个月一次，每次两天，大概有20天时间，基本上是按照40(每周工作小时)+4(每周学习时间)设计的。

　　训练营课程

　　用友今年的干部培训课程可以分为四大类，一类是管理技能类，主要包括部门计划制定、预算分解、业务推动和业务控制等方面。第二类主要是素质或称管理技巧类，包括企业文化与自我超越、沟通与演讲技巧、团队建设等；第三类是开拓思路类，包括市场营销组织、渠道、价格、促销、品牌推广等，给每个人都灌输这种意识。第四类属于专项知识类，包括软件开发管理、测试方案设计等。这些课程的老师基本上都来自于美国、台湾、国内著名企业的的高级经理和高级工程师。这些课程的开设，对提升用友经理人的能力发挥了重要作用，很受欢迎。

　　新员工培训

　　新员工来了之后，用友都会给他们做三天时间的培训，讲一些企业的规划，企业的发展之路，企业的文化，企业的制度，与人相处再融入企业环境的方法等。这种新员工一年会有几次，主要是采用集中培训的方式，内容一般不涉及技能。而技能培训则由部门经理、人力资源部另行组织。部门经理组织的培训一般采用师傅带徒弟、老员工为新员工集中传授等方法。

　　其他员工的培训

　　用友给在岗很长周期的员工提供的培训大概是两个方面，第一个是技术培训，像人力资源部每年春天会有一个技术培训计划，组织相关部门确认以后，负责落实场地、师资，组织这种培训，培训完后要考核，这些内容会记在员工档案里。用友也会给员工做一些素质培训，比如EQ、顾客满意、团队、如何成功等的培训，这样的培训一个季度组织一期班，利用半天的时间为大家做这样的培训，主要是希望能调整员工对待事物的看法和态度，提高员工的素质水平。

　　平均来说，每年每个员工会接受一个星期的培训。公司的培训费用将占到公司营收的1%左右。

　　确定培训内容

　　用友的培训内容通过人力资源部征集部门意见来决定，部门主要通过和员工进行沟通，向人力资源部提交培训内容。各个部门提交上去的培训计划，到人力资源部集中起来，形成一年的培训计划。人力资源部安排的技术培训都有考核，主要是通过这样的方式来看大家学习的效果和心态。“程序员自学成才的比较多，集中培训是必要的手段，但真正成才的程序员往往靠自己琢磨，而且在工作中学习效果是最好的，知识折旧非常快，很多东西要在工作中学。”

　　员工上网

　　用友进行的课堂培训以技术为主。有关公司的许多知识，例如制度、政策咨询，新员工需知，这都属于企业培训的内容，很多内容在网上公布出来，员工可以自己去学。网上也有些技能的培训，例如如何制定销售方案、用户方案，如何进行任务管理，网上定期会有这种文章发布，员工可以自己去学。用友对员工上网的资源管理方式是：上班时间，一些固定技术站点将开放，而与技术无关的站点，例如新闻、社区站点，总经理和员工一视同仁都不能访问。而下班以后，这些站点就开通了，员工可以任意访问。

　　如何调动学习积极性

　　学习积极性不是调动起来的，这跟公司的大环境关系非常密切。用友也曾经历过业务调整期，在调整期里大家对业务的发展会有迷茫感，所以不知道该如何学习。在历史上，用友以“发展民族软件产业，推动中国管理进步”为口号，换得了社会各界的大力支持。而现在中国的市场环境可以说已经越来越国际化了，用户开始用相同的眼光看待国内、国际企业。所以，现在用友开始建立一种比较规范的、国际化的企业理念，希望成为管理规范的企业，用友到了理念转型期，企业在上升的阶段，发展的空间变大，所以大家都学得比较积极。

　　培训力量

　　用友没有专职的教员，但是有专职的培训主管。用友的新员工培训，是由企业内部的人讲课，用友称之为内部教员。用友在全国的合作伙伴、代理商、分公司进行的培训，也是公司内部的人去讲。每年员工在培训输出上要花费很多精力，例如产品怎么维护，怎么使用，怎么去建立方案，怎么去竞标，还有销售技巧和服务技巧，都属于培训。用友的企业文化和规章制度的培训，也是员工自己去讲授。

　　沟通用友的BBS

　　用友公司的BBS和许多公司的BBS一样，刚开始大家在BBS上畅所欲言，后来就有点变样了，也曾出现过许多消极的信息，据了解，很多企业关闭了BBS，而用友公司到目前仍正常开放着，按他们的话讲，“这可能是一种考验，看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报，并认真听取不同侧面的意见，努力去改进”。用友也曾想用真名制的方式来管理BBS，但是考虑到大家的心理因素，没有采用。看来，BBS对公司传递信息是一种非常便利的方式，而且喜闻乐见，但是总有些让管理者害怕的东西在上面，如何管理好BBS这样一份高科技的大字报，需要所有企业认真思考，并想出好办法。

　　申诉途径

　　员工在用友遇到困惑，如果是政策方面的问题，可以去问人力资源部，遇到行政方面的问题可以问行政部，每个人都有电话表，员工直接可以打电话，职责也都是公开的。如果员工觉得这事他们都解决不了，需要跟王文京沟通，有总裁信箱，也可以直接打电话，或到总裁办公室去。但是这些通道还是不够充分，至少是单向的，需要员工主动去说事，员工这时比较有顾忌。最好的沟通方式是人力资源部主动找员工谈话。

　　用友有一个奖罚条例，员工的议案被公司接受，公司会有奖励，奖励一般都在网络上的光荣榜公布。今年有一个员工提了一个很好的建议，公司给他奖励1000元，在网上公布后，员工直接到人力资源部领钱。另一个员工用业余时间做了一个很重要的工作。有员工在网上求助急需将产品资料翻译成英文，然后这名员工就接过来翻译，被帮助的员工希望对这名员工给予奖励，公司在公告栏公布这种良好行为，给他2000元奖励。

　　员工意见调查

　　用友人力资源部自己做员工意见调查，每年会进行一次，内容包括很多方面，管理、薪资、办公环境、个人发展、员工之间的沟通，甚至包括午餐情况。通过调查来看员工主要关心的一些问题，然后对其中大家反映最激烈的一些问题，在网上做公开正式回复。如果有些情况反映的是某个部门的情况，就会将这些内容反映到某个部门，为这个部门改进工作做参考计划。

　　务实年

　　用友从今年开始，更强调务实，要把事情落到实处。例如以人为本，如何以人为本，人力资源部要做具体的事情，真正的尊重员工，让员工有一个比较好的环境和好的发展。郭延生认为用友的管理水平和国际、国内先进企业比还有很大差距，但是用友也有优势，这种优势表现在思想意识层面，也就是说用友更愿意提高管理水平，以适应国际化公司的发展要求，所以，更强调公平、开放、创新和均衡等概念。用友公司个人崇拜程度不是特别高，管理人员跟老总常常可能是激烈“对抗”，来争论问题。

　　王文京非常珍惜和大家交流的机会

　　王文京的冷静理智，敏锐和持重成为用友人的一种风格标准。以前在企业规模小的时候，用友创始人王文京和员工直接交流的机会非常多，用友一个季度能够开一次总结大会，在会上王文京会把他的一些想法，目前存在的一些问题，取得的进展都跟大家沟通，说给员工听。随着公司规模不断壮大，从1999年开始，用友人越来越多，多得甚至没有一个大的会议厅装下这么多人，交流的机会变少了，改成半年一次了。王文京现在任股份公司董事长，管理责任弱化，所以跟员工见面的机会就进一步减少了。但是“王总特别珍惜与员工交流的机会，不论什么场合，什么事情，都特别愿意与员工交流，这一点可以说是值得所有用友干部学习的”。

　　软件业成了传统产业吗？

　　记：以前说硬件是传统产业，软件是很新的产业，现在和网络新经济相比，软件是否成了传统产业？

　　郭：我不这么认为。网络是发展趋势，但是传统的应用软件企业和纯粹的网站公司到底谁更能满足社会需要，谁更能长久发展？我想现在还没有到定论的时候，网站就一定会永远辉煌下去吗？如果网站不能创造价值，我觉得它的存在就很微妙了。软件企业在创造价值，真真正正在帮用户解决问题，当然我并不是说网站什么问题都不解决，比如网站新闻的传播方式，也是一种创新，但是它毕竟是需要经济利益作为基础的。中国软件业要想发展好，首先需要把大家这种浮躁的心态先降下来，研究IT发展新动态是对的，但是跟风炒作往往会毁人，不知这能否作为对媒体的建议。

　　记：媒体永远是什么热闹说什么，媒体的立场是读者的立场，用友做ASP，给客户一种应用的服务，就目前来讲也属于一种概念吧？

　　郭：如果说是，我也觉得用友具备这种概念的基础，因为用友有自己的应用产品作为保障，企业需要什么样的软件来为自己解决问题，用友是有一定经验的。毕竟有10多年的基础，包括用户基础、产品基础。为用户提供服务，我认为用友是可以做到的。现在我们有好多网站，送矿泉水、送冰棍、送一瓶酱油一瓶醋，我觉得这是没有基础的，配送基础没有，成本太高。我并不认为用友的问题都解决了，但是用友有基础，就可能会真的成功。

　　记：用友是从财务软件入手，逐步地进入管理软件，例如现在做的iERP产品，还有下一步的ASP，用友成功了吗？

　　郭：我觉得从现在用户的应用来讲，用友已经是趋近于成功了，如果从目前用友的市场占有份额，社会影响面来说，离成功还有很远的距离。即便是这样，我个人还是对成功有一个问号，觉得现在不到成功与失败定论的时候。如果非要回答这个问题，我只能说：依据存在的就是合理的说法来套的话，用友至少在过去的岁月里是成功的。SAP是全球最大的ERP软件厂商，可以说是企业管理应用软件厂商的楷模，但是他们也会面临更大的压力和风险，你能说他们肯定成功了吗？所以，我个人认为企业管理软件的成功与失败没有到定论的时候，也没必要去定论，或者说根本就无法定论，因为成功永远是我们的共同追求。我也相信用友不会停留在过去成功的结果上，后一段过程我们会更努力去创造成功。

　　评论1：中国软件批判

　　中国软件人才是一堆金光闪闪的珠子，但是缺一根软件工程管理的线；中国软件人才多，但是大量的劳动力没有出口创汇的产品；中国软件产业一直想向规模化和产业化发展，但是上升了一段时间开始在原地转圈。这是大家一直在谈论的问题，在这些问题中，我们的思维还是定位在编程序这个位置，对整个软件产业的人才结构没有认清，没有真正形成整个软件产业的链条，但是形成了盗版刻录，正大光明销售盗版的“流水线”。中国软件业当然有点像农民种地，没有很好的产供销渠道，做了大量软件但是卖得不好，丰产不丰收。

　　“中国软件业，这些年的发展速度并不是很快，这跟中国的软件人才积累不够有一定关系，跟国家宏观政策影响有关系，跟中国的开放性不足也有关系。”郭延生从宏观的角度看待中国软件产业的基本不发达状态。

　　中国缺乏国际化的软件贸易人才。一个很简单的现实是：中国软件业一直想将自己的产品卖到国际市场上去，但是中国有很多买卖布匹的外贸人才，却少有软件出口的人才。这道理很显然，如果没有了解国外软件市场，不能准确知道国外软件市场的需求，大量的程序员怎么去编出口产品？大家可以认为软件人才就是编软件的人才，但是软件人才不可以认为在搞软件的人当中“万般皆下品，唯有编程高”。中国的程序还没有走出国门，国外的程序就进来了，只能说中国是别人国际市场的一部分，而中国的程序员连国内市场这杯羹都难以自保。大家谈了半天国际化，是我们自己没有国际化，而是被别人国际化了。

　　在中国做软件首先要想着国际化。做软件如果还认为做中国的软件，做具有中国民族特性的软件，本身就是对国际化的一种无能的抗拒，其结果是离国际化更远，不具备远离本土作战能力的军队未必能够保卫祖国。如果软件企业没有做国际市场的理想，很难做好中国市场，因为中国市场首先就是国际软件产业竞争的焦点。

　　中国软件业根本没有骄傲的可能。为了记住某些隐痛，应该将“中国人聪明会编软件”改为“中国人聪明只会给外国人编软件”。现在只能说，中国的软件产业已经在逐渐脱离手工作坊式操作，但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友这样在中国软件界声名葳蕤的企业，在北京只有300人的软件编程队伍，已经算是在大规模开发产品，这离国际软件企业的规模差距是2位数。北大方正、深圳金碟，我们只能说他们具有比较纯粹的软件开发队伍，但是整个软件开发管理过程都不能说先进。东大阿尔派董事长刘积仁曾经说要找1000人在东大软件园编程序，这是一个非常好的理想，但是1000人编什么？1个中国程序员创造的价值如果抵不上一个美国程序员的十分之一，中国的软件生产力不仅仅是规模的问题，差距就到了另一个范畴――劳动生产率。