管理程序员个性突出的软件人才

　　用友人力资源经理郭延生认为，软件人才的特点非常突出，“软件人才可以说是所有企业中最难管理的人才。以前的管理主要是管人理事，而现在则应倾向于管事理人，管理的观念必须变革。”软件人才个性化需求比其他人才要突出，而在软件企业中，聚集了大量性格各异的软件人才，如何理好人，管好业务，就成为软件企业人力资源的核心课题。因为软件本身的创造过程常常就是个性化发挥的一个过程，一个灵感，就可能使一项困扰多时的难题得以解决，这种灵感靠强制是很难压出来的。但是，所有的人都按自己的个性去工作，又会使任务出现偏差。

　　软件人才需要弹性

　　用友目前正在探索软件开发人员弹性工作制方案，目的是适应软件开发人员特殊化工作状态，提高软件开发效率，并争取年内或明年初开始推行。同时，用友公司在整体办公环境和企业整个文化氛围建设方面，也尽可能适应软件企业的特点，显得开放、宽松，没有像流水线一样有很多的监督和特别严格的督导，更多的是探讨、合作、引导，也没有特别的着装要求。

　　攻坚和大面积进攻的程序员

　　记者：我感觉现在程序员有两种，一种就是程序游击队员，他们可能编程工具很熟，能力很强，把编码编得很简洁，很怪诞，自己很高效，但是他一直没有一个正规的项目的概念，零零散散地编一些东西，也没有做一个大的软件，象这样的人社会上很多；还有一类，可能他很扎实，有很强的理论知识，编程序不一定很快，但是很规范。他的系统分析、模块设计就是一个很规范的程序员的方式，那你觉得这样的两类人才，软件企业更倾向于需要什么样的一类呢？

　　郭延生：这个问题以我个人的真实想法来看，我更倾向于后一种，你刚才谈到的比较规范的那种。虽然说他可能灵活性比前一种比要弱一些，但是现在的软件工程是团队合作，不是个人英雄时代了，更需要按照一个规范去做，我要求做到这种程度，你就做到这种程度。当然团队时代并不代表说程序员一定就不需要灵气，不需要一种创新，我倾向于后一种，但是并不完全杜绝前一种，目前软件企业有时候也需要前一种人。但是从比例来讲，我更倾向后面那种程序员占90%，前面那种占10%。

　　记：前面那些人起到一个攻坚的作用。

　　郭延生：对，攻坚的作用，有时候确实是需要一些程序技巧。大部分人需要踏踏实实地把一个工程的东西做好，因为是工程的东西，他是添砖的，他是加瓦的，他是和水泥的，每一个人都想用自己的创新方法楼就可能塌了。

　　管理软件人才需要目标

　　要想管理好软件人才，用友人力资源部经理郭延生认为最重要的是有一个目标，然后通过这个目标来分解出具体的任务，用任务的方式让每一个人都能够有成就感。任务实现以后，给员工一个认可，包括他们的职业生涯规划，可能还要有一个长远的发展的设想。还有一个很重要的侧面，就是怎样让他融入到用友这种文化，真正被用友的文化所接纳，让他觉得他的发展跟用友的发展是一致的。如果没有这种一致的感受在里面，软件人才很难发挥自己的潜能。

　　软件人才的职业生涯

　　软件人才最大特点是具有鲜明的个性。但是从现实的角度来说，一个软件人员终其一生写程序是不可能的。软件人才的发展之路，从技术上来讲，可能是程序员、设计员、应用人员或叫某一个软件领域的专家，还有可能向经理层发展，创业层去发展。一个软件人才绝对不能把自己长期定位于一个程序员。现在如果在编程序，过一段时间要试着去研究程序之间的关系，能够使自己设计程序，然后告诉别人怎么编程序。往高层次的方向发展，就是掌握整个应用模型如何设计，技术方案怎么实现，成为软件技术专家。

　　写程序的最佳年龄

　　现在写程序的人里面，30岁以上的已经在逐渐减少，而35岁以上的则屈指可数，如果有人在35岁以后还能够写程序的话，大家都认为已经是奇迹了。这种说法可能有些夸张，但是总体现实趋势是这样，大部分程序员的黄金岁月是在24～28岁。刚毕业的程序员可能没有经验，而到了28、29岁以后，他自己已经感觉应该做比编程序更重要的事情，否则就觉得没意思。程序员往往会自己感觉最好的编程时期就那么几年，就好像程序员也成了吃青春饭的，这是中国软件产业规模发展缓慢以及人才结构格局不合理所带来的结果，如果不能迅速改变，这种结果会成为中国程序员的悲哀，因为这种印象会使软件人才心中产生一层心理暗影。

　　记：程序员内心是否有一种时间的恐惧？

　　郭：可能会有，所以程序员变动性更强，因为在这个领域他觉得做一段时间，还让他做重复的东西，没有做到设计层的工作，他就感觉好象要被淘汰一样，自己觉得很恐惧。记得98，99年，各种计算机的刊物，媒体，网上内容，从各种渠道给人的信息对程序员的工作评价特别低，所以大家有这种感觉，希望自己有一个提升，这种提升，我个人感觉向程序设计方向发展更好一些，当然程序员可以做职业经理人，如果你可以转型，还可以做软件应用领域的专家。

　　记：在这样一种恐惧心态下，具体到程序设计的领域，会不会导致中国的软件人才始终不能形成一个非常好的结构，出现哪一块特别薄弱的情况？这是否也是中国软件业不如美国发达的原因？

　　郭：这方面我没有特别去研究，但是我觉得这种局面的改变还是有可能的。哪块最薄弱？对中国目前的情况来看，我个人认为最薄弱的是软件整体设计，现在流行一种说法：一个产品的质量不是做出来的而是设计出来的。比如说楼的质量怎么样，首先是设计出来的，设计得不好，施工再好，它一样会塌掉，设计得非常好，施工不好，他可能也会出问题，但相对来讲，只要是施工基本到位的话，楼一般不会倒。就中国目前情况来讲，软件整体设计能力是最弱的一个环节，最优秀的地方就是程序员，就是我们的软件人才。有人说如果美国的华人程序员全走了，可能美国软件业就塌掉了。中国的程序员在美国都占很核心的角色。但是为什么中国程序员在中国就编不出特别像样的软件呢？中国的程序员看了印度人编的程序，觉得那是一堆垃圾，但是人家软件业做得很好，为什么？就是印度软件整体设计比较好，我们这方面往往就是设计不到位。当然这里所说的设计所包括的范围比较广，如产品定位、主体思路、公共规则、数据关系、接口约定等等。

　　没有人能够百分百控制进度

　　软件进度的控制一直是一个难题。现在软件越来越大了，仅凭工程量一两个人就无法实现，据说微软一个Windows2000就用了5000人来开发。如果半年就要升级一次产品的话，对开发速度的要求是非常高的。用友目前做不到100%按计划发布一个全新的软件，从实际的角度来讲，微软也做不到。对中国软件企业来讲，目前的软件进度控制仍然是一个课题，可以说是尚未攻克的一个难题。接触软件企业，感受更多的是他们总有遗憾。微软也有遗憾，补丁也补不了的遗憾。

　　考评、薪酬和职位全员年薪制

　　用友从2000年开始，对所有的员工采取年薪制。薪资结构是年薪加上0~3个月的奖励。公司业绩好，会有最多3个月薪水的奖励，最少是0。福利方面是养老保险、医疗保险、意外人身伤害保险、失业保险，还有住房公积金。

　　用友给一名员工定年薪考虑的因素比较多，包括员工的学历、年资、能力、过去的业绩、职位等。用友薪资总共是16级，每级还有三档，一共是48档。

　　用友希望通过上市，将自己从私营企业变成一个公众公司。而且用友正在积极申请做中国首批期权的试点单位，国家也正在规范期权制度建立，用友希望能成为中国期权“吃螃蟹”的软件企业。据说用友的薪资水平在软件企业中具有较好的竞争力，就算跟外企比，差别也不算太大。

　　一年论英雄

　　用友的这种薪酬体系的不足是平时没有什么物质激励的东西。“从工资制度里来讲，确实是在灵活的激励方面有些欠缺，但是我们有一个配套的奖惩条例。”用友的奖惩条例里列出：如果员工有重大贡献，会给员工一些特殊的奖励。当然你有那种特殊的错误，也会给你一个惩罚。用友觉得采取年薪制的好处就是以一个相对长的周期来考察员工的业绩，一年结束以后，用员工一年的业绩来衡量你是应该升级还是降级，奖金的核级工作，不是以一个月来论英雄，而是以相对长的周期论英雄，这是年薪制的优点。“弱点我觉得也是很突出，就是前面所说，没有阶段性奖励的激励作用，不够灵活，应当说与以前的制度相比各有利弊。”像用友这样1年论英雄的薪酬体系的企业还是比较多，许多企业只是结构中多了一个可以浮动的奖金。

　　考核工资

　　用友对员工每个季度考评一次，然后全年再综合计算，最终是以全年的考评结果，作为最终考评结果。一般考核时间是在年底的12月份进行，因为前期工作做得比较充分，周期也比较快，大概半个月左右就能够结束考评。

　　考评结束，根据员工的业绩第二年要重新核级，用友原来的经营年度是从3月1日开始，一般都是3月中旬进行核级，4月5日发核级后的工资。用友通过改制成为股份制公司后，核级改到了1月份做，2月5号发核级后的工资。使业绩在薪酬里的反馈速度加快。

　　调整薪酬的依据

　　用友每年调薪的依据，大的方向是看企业成长的可能性，成长的速度有多快；另外就是看IT行业薪资的变动水平，可能还有一部分是考虑内部员工的一种期望值。当然这种期望值是以企业能力以及用人要求为基础的。用友在薪酬方面的竞争对手主要是网络公司和外企，还有个人发展的愿望。

　　空降部队

　　空降部队成为许多企业快速发展中注入的人才强心针，往往这种人才有业务制高点，能够独挡一面，熟悉市场形势，能迅速开拓新的业务。用友也不例外，同样有空降部队进驻企业。“空降部队刚刚进入公司时，对公司内部的影响还是比较明显的，特别是对老干部的冲击明显，但是目前通过两三年的观念转变，大家认识已经扭转过来了，现在就是随便来个空降人才，大家也都能够接受了。”经过几年的认识，用友人对待空降部队已经平和了。空降部队来了还是按公司的工资序列来定级别，可能级别定得比较高。

　　记：用友怎么面对期权诱惑力？

　　郭：这方面我只能从个人理解来说，我认为期权制作为激励政策的补充比较合适，如果夸大其作用，就会拉高员工的期望值，而期望值过高，大家又没有责任约束，就会出现很多不利的现象。但期权制毕竟是被证明了的比较好的制度，所以用友必定会全力推进。基于以上认识，我个人认为，对待期权的诱惑力应当采取正确态度，必须认清楚期权制可能使你成为百万富翁，但是也有可能会在一夜之间使你从百万富翁变回到起点，这种结果和每位员工的贡献相关，企业发展了，期权才有意义，否则，当我们持有的股票从高点一下子跌到低点时，我们将忍受很大的心理冲击。

　　经理考评员工，人力资源部考评经理

　　用友对员工的考核，主要由部门经理来主持。用友的用人和考评权主要放在部门经理手中。员工面向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。考核的标准依据由人力资源部组织制定。管理层的考评都是由人力资源部来组织，对经理的考评包括四个方面：计划执行情况的考评，员工对管理层的考评，管理者的上级主管对他的考评，上下游部门对管理者的考评，由这样的四个方面对管理者构成360度的考评。

　　人力资源部对干部的考评主要方式也是述职。无论是管什么的干部，都是通过述职来考核。述职时，经理到前台在十分钟内做个简单介绍，然后等在场的很多人提问题，被考评的经理回答。参加评估的是所有部门经理，他们可能会问经理某块业务怎么做的？怎么这块没完成，为什么？如果该经理讲不出理由，大家给他考评的分就比较低。然后还有对业绩结果的质询。员工对自己经理也有考评，员工考评很重要的一点是“你给我的发展提供过什么帮助”，如果员工觉得经理对他发展帮助很多，打分就高，反之就低。经理的领导对经理也有考评，经理接受领导的质询。2000年对用友的管理者来说，可能是比较难过的一年，因为公司强化了对经理的考评。

　　记：这样由部门经理考评来决定员工优劣的做法，如何保证公平呢？

　　郭：我们希望尽可能的让他的业绩公开，公正。每个部门跟每个部门完全不一样，员工做的事情不一样，业绩之间很难横向比较，最后只能由主管来核定，但是这样肯定会出现个别不公平的现象，但我们尽可能采用一些监督的做法，例如我们要让员工对经理进行考评，如果考评的结果说经理不公平，那么对员工的考评结果可能会重新进行核实。

　　记：有一些企业考评有加权的概念，经理考评员工，他的加权可能有60%，还有40%是员工自己对自己的考评、同事对你的评价、你的接口部门对你的评价，这样会降低考核失误。

　　郭：这个方法其实用友也用过一段时间，但是发觉这种方法的可操作性比较难，规模一大的话，这种考评特别难操纵，非常要时间。就象现在用友的述职考评，部门经理都忙不过来，用友最大的一个部门，经理手下有50多人，一个人考核50个人，还需要上下游考评，还有员工对他的这种评价，光统计就统计不过来，所以，就目前来讲，用友缺一个能自动统计的工具，就是说软件。

　　记：你觉得考评有没有一个完美的境界?

　　郭：逐步完善它是应该去做的，也是可能做的，永远到不了完美的地步，这是我个人的认识。

　　记：从更理论的层次上去说，对一个事物或对一个人的评价本身就是存在很多角度。但是这里面应该有一个绝对的客观性在里面，就是所谓的一个真理性，我们说光速，它就是一个真理，它就是这么快。一个人，其实也是一个肯定的东西，除非你的方法不对，否则一个具体工作的人，在考评里应该存在他的绝对价值的东西。

　　郭：这个问题我想从两个角度考虑。首先我认为人本身没有完人，所以，想做到完全客观是不可能的。就是说被考评者，他是一个人，他有不完美性，他有他的个性，个性有好的一面，也有不足的一面；执行考评的人，一样是人，他有他的好恶感，他有他的评价标准，因为我们对人的评价是无法完全量化的，特别是像我们软件企业，更难以完全量化，很多是定性考核，不是定量。比如我判断你这个人合作态度怎么样，我往往从感觉，可能就是某几件事例告诉我，你这个人合作精神偏弱，这样打分就打65分，也就是说被考评者是人，考评者也是人，那么这种完全的客观性我认为是不具备的。但是他可以用一种大家公认公正的方法，让他尽可能把不公正性减到最低程度，这个我觉得还是可以努力的。

　　记：考评最后能够真正达到反映员工本质吗？

　　郭：这个我觉得还是能做到的，因为最起码能够做到70%以上，如果一个人能被人们评价达到70%左右的正确层面，我觉得还是相当不错，被考评者也已经接受了。

　　用友员工15%流出率

　　用友目前员工流出率在15%左右，有主要三个方面的原因。第一个是网络公司挖人。年初网络公司一波挖人潮，给许多公司带来人力资源的压力。第二个是外企吸引力。外企最大的优势是学习机会比较多。“如果按照现在比较新的流行观点，管理是严肃的爱，学习是最大的福利。员工去外企，更多的是希望从严密的管理中获得学习的机会。”第三个是个人发展愿望，包括出国、留学，自己去创办企业等等。

　　软件企业人才终身雇佣制不太现实，或者说软件人才换得太慢就不符合产业发展速度。员工自己都不会认可终生守在一个位置，可能会主动寻找他更好的发展方向，每个人都在寻找发展机会。和美国硅谷等地软件企业20%以上的流出率相比，用友目前的人员流出率不算太高，相反，今年在前四个月间，用友新招聘了100多名优秀人才，净增50人左右。

　　“因为企业毕竟需要发展才能达到一定水平。当我们到了一定程度，我们的人想往更高的地方飞，但是还有比我们企业管理水平低的企业人员，想往我们这飞，这种流动是个正常范围。”

　　用友辞人

　　用友1年辞退的员工大约有10来个。这些员工主要是跟不上企业发展的步骤，从能力、思维、团队意识等方面，包括工作纪律各个方面都不能适应企业发展。用友管理者一般不辞人，可能是公司政策导向的问题。因为用友将员工流失率作为干部的考核指标，干部一般不轻易辞人。今年用友希望对这个导向进行调整：能干活的人一定要想办法留下，混事的人一定要坚决辞掉。这样可能流失率会有所增加，但是队伍更纯洁了，比起留下一个人干，一帮人混要好。

　　用友可能是少有的中国企业中员工辞职走了还让他回来的私企。在我的感觉中，中国企业很容易办着办着办出了个人恩怨。

　　记：辞退员工就有可能形成一种比较紧张的企业气氛。

　　郭：我觉得紧张对人是好事，太宽松了，就有可能把好多人本身的惰性发挥得淋漓尽致，人一紧张起来，人的那种激昂的优势全都暴发出来，我觉得在未来社会里面，谁让自己更能适应，更有挑战性，谁才有发展，你现在过得越舒适，那么今后被淘汰的机会越大。

　　记：用友早上八点半上班，原来的考勤是打卡，后来是刷卡，现在改成指纹了。越来越高科技，当然也越来越严了。

　　郭：我特别赞同“管理是严肃的爱”这句话，企业管理严，人们就会养成严格的习惯，这样个人持久竞争生存能力就会提高，所以考勤管理肯定是要严的，但是跟开发人员的那种弹性工作制的推进不矛盾，因为一个企业涉及到行政、财务等各方面的员工，有些岗位需要准时上班。否则，就会出现当大家需要吃饭时，厨师还在睡觉的现象，考勤应该是一个严肃的事情，这也是代表一个企业管理的侧面。

　　评论：如何走出黎明前的黑暗

　　现在对软件人才有许多不利的地方。一方面中国软件人才个体素质越来越高，另一方面又是软件人才的个人英雄时代结束，所以软件人才靠一个人的力量几乎很难有所成就。而且现在该觉醒的市场都觉醒了，几乎很少有创业盲点，三个人出去搞一个小软件公司，然后把这个企业做大的难度也增大了。似乎中国的软件人才进入了最黑暗的时期。

　　但是这只是黎明前的黑暗。软件的需求越大，软件人才的机会就越多。从软件的需求来看，互联网时代，比单机时代一个操作系统，一个字处理软件就够用的境况大不相同。互联网使软件市场的需求量在品种和数量上增加许多倍，而电子商务的出现，对大量小型应用软件需求激增，以致ASP成为一个规模庞大的新兴软件领域。现在对软件产业来说，是一个大放异彩的时代，不是操作系统时代，字处理器时代的独木桥式竞争。对软件人才来说，另一个淘金时代来临了。

　　但是从美国、印度这些发达的软件国家来看，中国的软件企业发展不够规模，软件人才的空间不够大，这里面有一个很重要的认识误区。定位不明确是中国软件产业和软件人才都相对感到空间狭窄的重要原因。美国的企业软件做得非常好，日本的游戏软件有些市场，印度就只做软件加工业。中国软件产业比较浮躁，往往不知道自己做什么，特别是互联网式的概念发达时期，许多软件人才更加不安心于做软件。其实有多少人知道中国企业的软件需要？多少人去研究过企业的需求？又花了多大心力去设计适合中国企业的各种管理软件？中国市场是一个需求多样化的市场，各种软件在中国都有自己的市场消化能力，中国软件人才的空间应该比印度软件人才要大许多。但是我们内部市场消化能力被国外软件企业的国际化给划出去许多，而软件定制出口这一块又很少有懂软件国际业务的人才，使得软件出口始终成不了“发家致富”的正道。