首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 天气 答疑 导航
新浪首页 > 科技时代 > > 金错刀专栏专题 > 正文

中美史克:“化险为赢”的风暴猎手

http://www.sina.com.cn 2003年06月02日 11:08 陕西师范大学出版社

中美天津史克制药有限公司总经理 杨伟强

  作者:金错刀

  新浪网独家连载《公司凶猛》一书,此书由陕西师范大学出版社出版发行。以下为该书第三章《中美史克:“化险为赢”的风暴猎手》。

  前言

  在杨伟强的职业生涯里,他的世界在一道分水岭前被一分为二,这道分水岭就是那场惊动天下的"PPA事件"。对中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强而言,2000年11月16日已经成为他"心中永远的伤口DOUBLE_QUOT
ATION
,这天,国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停,一夜之间,医院、药店纷纷回收了这些药,一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。对中美史克及杨伟强而言,2001年都是困难的一年,有人估计,在距新康泰克推出的9个半月里,康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。相关数据表明,中美史克在2001年的销售额在11亿元左右,甚至比2000年都下降了10个百分点。

  但就此认为杨伟强在走下坡路,那就大错特错了,事实上,杨伟强利用危机进行了一次升级计划,并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。现在,杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新--"以变应变,迎接挑战"。2002年7月24日,在成都举行的中美史克营销主管会议上,100多名与会者都收到了来自杨伟强的一份特殊礼物:畅销书《首先,打破一切常规》。在此之前,杨伟强曾经大批量把《谁动了我的奶酪》、《第五项修炼》等书作为礼物送给员工或管理层。

  杨伟强抖擞精神,他的目标是把中美史克做成OTC(非处方药)和保健品的霸主,他能成为真正的赢家吗?

  一、祸从天降

  在中美史克的OTC争霸战中,其旗舰产品康泰克有着至关重要的地位。

  2000年11月16日,一个让每位中美史克员工"心中一痛"的日子从天而降。2000年11月15日,国家药品监督和管理局发布的一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品,而中美史克公司的两个主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)和康得(复方氨酚美沙芬片)正含有这种成分,它们的名字赫然在榜。11月16日,该通知通过天津市卫生局转发到中美史克。

  尽管叫停者众,但由于康泰克巨大的品牌效应,中美史克一下子被推到了风口浪尖。

  中美史克受到如此大的关注,也是事出有因。中美史克公司的康泰克和杨森的吗丁啉曾被认为是在中国销量最大的两种OTC药品,在过去的11年间,康泰克的销量达到了51亿粒,占据感冒药OTC市场份额的40%,1999年的销售额更达到7亿元,业内人士对这样的一个市场额度都用一个词汇形容:"不可思议、不可撼动"。

  杨伟强的看法是,当时康泰克能在众多感冒药中异军突起,一方面是它质量过硬,康泰克独有的缓释技术可以使药物的疗效在12小时的时间里精确稳定地释放,疗效持久。至今还没有一种感冒药在长久缓解感冒症状方面能与康泰克媲美;另一方面,康泰克的市场定位十分明确,主要用于缓解感冒初期的症状,一般服用两天4粒就能有很明显的效果。

  一纸禁令,使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。虽然事过境迁,杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是:那是我心中永远的伤口。

  "康泰克风波"引发了一系列多米诺骨牌效应,康泰克落马之后,三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目,并打出了"不含PPA"的牌。对中美史克而言,更大的压力席卷而来:这么多的库存如何处理?是否接受退货,怎么退?流动资金能否支持企业的发展?如何处理负面影响,如何把负面影响变成正面影响?如何面对股东?如何处理职工与企业之间的关系?

  二、中美史克如何"从危机中获利"

  (一)快速反应并公布立场

  2000年11月16日,中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后,立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同,分为几个部分:领导小组--制定应对危机的立场基调,统一口径,并协调各小组工作;沟通小组--负责信息发布和内、外部的信息沟通;市场小组--负责加快新产品开发;生产小组--负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

  与此同时,危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售,取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。

  杨伟强说:"我们定期把负责工作的进度定期交流。当时睡眠很少,大家都白天黑夜工作,时间就是我们最大的敌人,拖得越长,产生的负面东西越多,你要挽回他。"

  (二)不把外部危机转化为内部危机

  11月17日中午,中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉,宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日,全国各地的50多位销售经理被召回总部,危机管理小组深入其中做思想工作,以保障各项危机应对措施的有效执行。

  中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题,公司打算怎么解决,做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久,并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失;另一方面,中美史克公司的产品除康泰克和康得以外,还有芬必得、泰胃美、肠虫清,为了保证这些产品生产的正常进行,中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。

  当时,中美史克的员工也面临巨大压力,一位员工曾描述,当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重,而更严重的危机则来自于企业内部,生产线的停工让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是,中美史克在没有解决好技术问题前果断地让"康泰克"退出了市场,虽然因此公司承受了大约6个亿的直接经济损失,却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。

  杨伟强事后总结:"我们最大的成功,应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实,并且在康泰克和康得全面停产的情况下,坚持不裁员,这一方面团结了员工,使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是,磨难使员工们今后对企业更加忠诚。"

  (三)解决渠道危机

  11月18日,被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理,带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部,公司专门培训了数十名专职接线员,专门负责接听来自客户、消费者的询问电话,做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日,15条消费者热线全面开通。

  对于经销商,他们得到了中美史克公司明确的允诺,没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

  (四)向媒体及公众说明真相

  11月20日,中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会,会议邀请了多家中央级及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在"康泰克事件"后在媒体前露面。

  会上,杨伟强透露:16日接到通告后,中美史克便全力配合国家药政部门的有关工作;"康泰克"和"康得"这两种药品制剂目前已进入停产程序;新产品开发将按既定计划进行,"康泰克事件"会加快这一进程;消费者无须恐慌,最终,中美史克会提供令用户和政府都满意的解决方案。杨伟强强调"维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则",并表示"不停投资"的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行借机的大肆炒作和攻击行为,中美史克保持了应有的冷静,并没有过多追究,只是尽力争取媒体的正面和客观报道。

  此后,以杨伟强为首的公司高层不厌其烦地接受国内媒体专访,争取说话机会。

  (五)重树信心

  中美史克在稳定了消费者、经销商、企业员工关系这三大块后,仍然面临着一个重大问题:如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心,继续向公司投资,史克高层把股东请到了生产地点,让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气;同时,还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感冒新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案,让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题,需要总部提供什么资源,而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中,看到了重新获得的商机,同意继续追加投资。

  最关键的是股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了康泰克停产所造成的7亿元的直接经济损失,而且还有后续资金进行新药的研发,2001年9月重新上市的新康泰克用PSE(伪麻黄碱)代替了PPA,并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒,而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费145亿人民币。

  中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链,才顺利地度过了危机,为日后新康泰克的复出创造了条件。

  (六)新康泰克复出

  PPA禁令的292天后,2001年9月3日起,杨伟强率领中美史克研发等一干人员,先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面,为"新康泰克"上市再做公关。

  中美史克对外宣布,新康泰克获准国家药品监督管理局通过,并于即日起开始上市,这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。

  据称,为了确定是否使用康泰克商品名,中美史克在全国二十几个大城市做了大规模市场调查,调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达896%,而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为,康泰克仍有巨大的品牌号召力,因而决定新产品依然使用了康泰克名称。

  事实上,长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。自1989年进入中国,康泰克11年来累积销量超过50亿粒,始终占据感冒药市场的领导地位。"早一粒,晚一粒,远离感冒困扰",消费者对"12小时"药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位,以及对这一诉求的坚持,使得"康泰克"在国内成为家喻户晓的名字。此外,在建立品牌与大众消费者的沟通手段上,康泰克也有一套独特的创意手法。在中美史克的市场策略中,品牌核心,不仅仅是知名度,更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺,是与消费者建立牢固的心理和情感交流。自1999年起,中美史克创造了以康泰克胶囊为原型的"康泰克先生",作为品牌代言人。"康泰克先生"活泼可爱,性格亲和,不失专业可信的形象,在当时众多的感冒药广告中独树一帜。因此,此次新康泰克上市使用了"新康泰克先生"作为品牌代言人。在AC尼尔森的一次全国范围的调查中,康泰克与柯达、肯德基、飘柔等品牌一起,成为最受中国消费者喜爱的10个国际品牌之一。

  由于中美史克的坦诚以待,在康泰克退出市场的这段时间,消费者仍然对品牌抱有一定的好感。

  据报道,"新康泰克"仅在广东上市一周,便获得高达40万盒的订单。但业内人士认为:"新康泰克"获取的支持已远远超过成绩本身。过去这段时间,中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度,使得中美史克在失去旧康泰克市场时,反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给"新康泰克"上市铺平了道路。

  在杨伟强看来,"康泰克危机"也给中美史克带来了不少意外收获,一方面,中美史克借这个机会结识了一大批媒体朋友,积累了不少媒体资源。另一方面,"康泰克危机"的化解,使杨伟强更强化了"抓重点"的管理思路。

  链接:中美史克制药有限公司总经理杨伟强在新康泰克上市时的讲话

  各位先生,各位女士,各位新闻界的朋友:

  欢迎大家来到我们今天的"新康泰克上市新闻发布会"。大家在百忙之中抽时间赶来参加我们这次活动,说明你们对我公司的重视,在此我以我个人的名义,代表中美史克再一次感谢在座的各位领导和朋友。

  大家或许还记得,去年冬季,就在这家饭店,我们也召开了这样一个媒介恳谈会,因由是国家药品监督管理局发布了暂停使用和销售含有PPA药品的通知,那么9个半月后,你们同样被邀请来到这里,在PPA事件后第292天,我代表中美史克自豪地向全国的消费者宣告,中美史克全新抗感冒药品"新康泰克",从今天起隆重上市了。

  请允许我在这里对这一新产品作一个简单的介绍:

  在药品的成分方面,新康泰克采用的是不含PPA的新配方,我们用盐酸伪麻黄碱,即PSE,代替了PPA,同时保留了原来康泰克中含有的扑尔敏成分。新配方已在国家药品监督管理局履行了严格的报批手续,并得到了国家药监局的验证通过。为此,我们向广大消费者郑重宣告,新康泰克的安全性是有保证的。

  在制剂技术方面,新康泰克的诞生,是葛兰素史克和中美史克长期和不懈的产品研发和技术创新的成果。早在1992年,我们已开始了抗感冒药品新配方和新技术的研究和开发。现在,通过使用全新的缓释技术,使新康泰克既保留了12小时持续缓解感冒症状的特性,而且令药力更为平稳、精确地释放。可以给大家透一个底,史克公司在新康泰克生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的投资,达到一亿四千五百万元人民币。我们可以自豪地说,新康泰克并非应景之作,新康泰克,将是更好的。

  在对社会的回馈和对消费者的服务方面,我们也作出一系列的努力。新康泰克的生产过程通过使用水溶媒代替了有机溶媒,减少了对环境的污染,是真正环保的制药技术;我们在产品上市伊始即在包装上精心设计了多种高科技防伪标志,以保护消费者免受假冒伪劣产品危害;随着产品投入使用,我们已推出消费者热线电话、电子邮件信箱等服务项目,并正在不断完善对产品使用情况和不良反应进行收集、鉴定、报告和处理的体制。

  我们在新康泰克后面所做的这一切,归根到底是出于我们对消费者健康利益的高度关注。作为全球领先的制药企业,葛兰素史克在全球秉承以消费者健康利益为第一目标的原则。而中美史克作为一家在中国植根多年的合资制药企业,更以服务中国广大消费者为己任,以提高消费者的健康水平为宗旨。此次新康泰克的上市,就足以证明我们对消费者的高度关注,以及一种负责任的专业精神。

  新康泰克的上市,对中美史克实在是一件意义重大的事件。对我自己和我的同事而言,新康泰克代表着我们多年来投注的热情和心血,也代表着我们一段难忘的心路历程。回想去年11月康泰克被暂停使用时,整个中美史克陷入了一个低谷,许多员工心中忐忑不安,对前途感到迷茫。在危机面前,我们出于对消费者负责的态度积极主动地采取停产等配合措施,并成功地稳定了公司员工的情绪。在新康泰克的研制、生产和上市筹备中,中美史克整个团队表现出前所未有的团结,公司上下形成了一种齐心协力、共度难关的凝聚力,正是这种精神推动着新康泰克的高效率上市。在康泰克退出市场的不到一年的时间里,中美史克独立承担了大约六个亿的直接经济损失,却没有为此让一个工人下岗,因为我们考虑到员工们的家庭,考虑到他们作为熟练技术工人对企业的价值。对人的关注换来的是员工们高昂的工作热情。在上市前动员会上员工们一起手拉手合唱一曲《团结就是力量》,许多人都激动得流下眼泪。有这样的员工和团队,我们就一定能让康泰克这样一个品牌在经历挫折之后重返市场、重振雄风!

  说到康泰克品牌的振兴,我个人对我们的商业伙伴,广大的医务工作者和消费者更是怀着由衷的感激。康泰克曾是史克公司的一个知名品牌,但我要说,创造康泰克品牌的,不只是中美史克,更重要的是广大的消费者。多年来他们不断从品牌的使用体验对产品的疗效进行验证,最终形成了对品牌的信赖和偏爱,这样我们的品牌才有了生命。在康泰克退出市场的"静默期",我们发现,许多消费者对康泰克品牌仍抱有一种好感,很多人对不含PPA的新康泰克的推出持欢迎和鼓励的态度。正是消费者给予我们品牌的信任和信心,激励着我们投注每一分力量来创造更好的产品去回报他们,因为我们深知,消费者对品牌的信心,才是我们赢取市场竞争,重回市场领导地位的最大支持。

  在新康泰克推出市场之际,我还透露给大家一个消息,PPA事件后停产的抗感冒药品"康得"也正在准备推出不含PPA的新配方。目前我们正在完善康得的报批材料,希望能早日获得批准,这样我们就能用新的康得为中国消费者提供治疗感冒的更多一种选择。

  我个人投身制药行业已经超过30年,而更有幸经历了近十余年来中国制药行业的快速成长和药品管理的不断完善。在我的职业生涯中,新康泰克上市是让人难以忘怀的重要经历。作为一名老制药人,我相信,新康泰克将以其质量和疗效继续为广大消费者提供更好的服务。新康泰克,一定能续写抗感新篇章,一定能为中美史克创造新的辉煌!

  谢谢大家!

  三、中美史克"化险为赢"四大经验

  也有媒体认为,中美史克公司在PPA事件中的表现绝非毫无瑕疵,因为据说早在1999年3月份,就已经有风声传出要封杀含有PPA的产品了,但中美史克事先也没有采取一点应对之策。

  事实上,在此之前,由于国外PPA问题事态的发展,杨伟强已经发现了一些迹象,并向公司总部申请建立了相应的危机管理系统。确立"预警"意识,并且对可能出现的危机事先有一套处理程式。

  单就康泰克事件而言,中美史克的做法并没有太多可挑剔的地方,从被动转为主动,并成功控制局势,中美史克在管理上最功不可没的在于:

  (一)构建学习型组织

  中美史克的另一个大动作是建设一个学习型组织。杨伟强在1999年开始把学习型组织的理念引入中美史克,除了买书给员工,杨伟强也在增加对培训部门的投入。杨认为:"我觉得这个企业中更多的员工不断地学习,对企业是有帮助的。凡是有一个组织能不断学习,不断上进的精神,他会面对改变时更能适应。"事实上,制药企业的竞争,除了产品之外,现在拼得更多是市场策划、投资和销售能力,这一点,有着资深经历的杨伟强肯定有更深的体会,这里面一个重要的缺口就是人才瓶颈。可以看出,除了企业文化、完善内功方面的考虑,杨伟强不遗余力地推出学习型组织的更大考虑应该是内部人才培训计划。

  创建学习型组织使中美史克在危机处理中获益匪浅。杨伟强认为,在商业活动中,每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生,明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念,以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话,可以把企业的损失减到最小。

  在《第五项修炼》里,彼得·圣吉告诉我们:在解决问题时要看到问题的核心在什么地方,然后在问题核心里找到它的关键点。就好像找到船里的舵,船就很容易拐弯。在这个PPA事件里,中美史克找到的关键点就是人。中美史克对媒体说:"在PPA事件里,我们没有让一个工人下岗",这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上,中美史克还要承担这些没有生产力的工人。当时让工人下岗好像是一个最简单的做法,但是中美史克没有这么做,因为这是一个非常重要的关键点:这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群,他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下,让他下岗,对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响?他会觉得公司太现实,不讲道理,因此对这个企业失去信心和信任感。而现在,所有员工都会感觉到这个企业很有人情味,这个企业非常关注人,所以他们宁愿为了企业提出降工资,与企业共患难。这些信任,这种激情让他们把现有的业务做得更好。

  一个例子是,原来计划新康泰克是在2001年11月份上市,后来所有的工作都走在了计划的前面,9月份新康泰克推上市场,中美史克比原计划提早了两个多月。

  杨伟强希望通过构建学习型组织把中美史克变成一只"美洲豹",一方面主力结构很精干,另一方面很敏捷,对市场反映很快。

  (二)抓重点管理

  如何在危机处理中不会乱了阵脚?中美史克的秘诀是"抓重点":

  在"康泰克危机"中,中美史克第一抓的重点是抓媒体,首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,把一些负面的东西减少,9月16日发生中美史克危机,9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。杨伟强说:"因为,对我来说媒体是最大的重点,假如这个重点我不抓好,我品牌的声誉没有了,假如这个产品再回到市场中,品牌的声誉被破坏掉了,根本没有再上市的可能。"

  中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。

  但是,面对纷繁复杂的市场情况,如何区分重点和非重点?"康泰克危机"处理的最高决策者杨伟强则有自己的分析之道,他认为:危机管理里你一定要抓危机管理的最核心问题,核心问题抓好了,就不要被边缘问题所分散精力。边缘问题往往消耗你很多精力,因此你要分清主次,有些可能要放弃的,你可能根本就不管它。康泰克危机时,对业务影响不大而又耗时的工作,我就暂时放一边,哪些事情先做,哪些后做很重要。不要给一些边缘问题混淆,把自己的重点分散。另外,要懂得把人调动起来,危机不可能一个人解决,需要一群人,有共同的愿景,永不放弃。在危机处理时你不可能再错了,没有第二个机会给你,你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点,你就要把你核心组织的智慧,通过民主的方法,产生决策。我们运气不错,我们内部有一些同事都曾经在不同状态下遇到过危机,有危机处理经验,处理时就有一种游戏的规则。

  (三)实施:沟通第一

  学习型组织和"抓重点"属于战略层面,落实到实施层面,中美史克的经验是:做好沟通。

  中美史克在危机处理中把握了几项重要原则:

  1尽快将真相告诉公众。

  2在传播沟通中,积极掌握对外报道的主动权,以公司为第一消息发布源,比如,中美史克在9月21日举行完媒体恳谈会后,11月21日,15条消费者热线全面开通。

  3和内部员工的坦诚沟通一样重要,保持内部稳定才会有一个稳固的根基。

  4善于利用媒体及其他有效渠道,形成强势的声音。

  5除了告诉公众"事情是怎么样的",还要告诉他们"事情要怎么解决",要有付诸行动的解决方案。

  杨伟强也认为:沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作,并不是危机来了才开始"临时抱佛脚",与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课,当然还有企业内部与员工的沟通,这些沟通对于危机带来的企业从内部到外部影响有最好的化解作用。处理危机,人的因素是很重要的,危机管理系统中需要团队的协作才能达到预定的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动,这其中的要诀就是要懂得民主集中制原则,既要发挥集体的智慧,又要有选择地听取意见。

  四、绝处逢生后的新考验

  "这是最伤脑筋也是最吸引人的地方"。"2002年从很多方面都是一个'变化'的一年。"杨伟强说:"中美史克将明确地选择OTC和保健品为发展方向,5年内成为这个领域的领先企业。"中美史克现在年生产药品能力在23亿片/粒/支左右,根据一个分析报告,中美史克在中国三资企业中销售收入排名第4位,利润总额排名第2位。

  在杨伟强看来,整个市场都在改变,政府医疗改革也在不断加大力度,中国加入WTO也使医药行业面对新的状态有所改变、适应,大家都寻找一个新的动态平衡,但并不是马上就能找到。事实上,杨伟强面临的最大改变是一个新的战略调整:从以前处方药和非处方药兼做的公司往非处方药方向走。"所以,我们从企业、人员素质和人员核心竞争力几方面讲,要开始转向,是一个翻天覆地的改变。"

  这股改变压力首先来自中美史克的母公司葛兰素史克的战略调整。刚刚从"PPA事件"中恢复元气的中美史克正在承受合并后葛兰素史克的冲击,杨伟强又开始经受新的考验,现在他的首要任务是重建新的企业文化。除此之外,杨伟强的任务并不轻松,甚至危机重重:

  1如何加强市场的开发力度,除了强化现有产品的市场占有率,还要从对手手里抢回因"PPA事件"而损失的康泰克的份额。对非处方药而言,产品品牌至关重要,如何打造一个主力品牌结构,为未来的发展做一个前期准备,才可以适应未来非处方药的发展。"新康泰克上市,重新回到我们市场中,要一点一滴地把我们的位置拣回来,我们竞争对手也不会不做努力,让我们去拣,他们投入更多的钱和精力,来把我们摒出门外,让我们启动得更缓慢,找回市场更少一点。所以我们要在这一年里把基础打好,要老百姓重新相信我们的品牌。"

  2如何和强势竞争对手斗争。中美史克在清晰自己产业定位的同时,竞争对手的轮廓也日渐清晰,比如,中美史克的兰美舒上市使其面临一个很大的竞争对手--西安杨森。杨伟强认为,"这么大的强有力的对手,我们要和他进行早期市场的竞争,兰美舒从4月开始打广告,是我们今年很大的一个动作,我们对此产品寄予厚望。"

  3怎么样寻找可以帮助企业有持续发展的产品系列。只有不断进行产品的更新,这个产品可以在更新过程中增加企业的销售,并把老的产品更新换代,从而帮助其进入新的业务领域。如何找到有潜力的新产品,在杨伟强看来,有三方面的方法,"第一,我们有市场调研的机构,也和一些专业调研公司来合作,来提供这方面的服务。第二,我们有总部葛兰素史克,它也会不断把一些未来发展、市场的信息给我们。第三,我们同一些研究所保持密切的联系,因为他们会从科研方面来寻找新的项目,从科学角度看有什么空间可以为未来的消费者提供新的服务。"

  五、尖锋对话

  危机管理:关键时刻考验CEO能力

  在"康泰克事件"之前,最令杨伟强得意的是在西安杨森和维康公司的工作经历。

  1990年,身为香港杨森公司总经理的杨伟强受杨森的母公司--强生公司指派,到西安杨森公司任市场销售总监。时值整个药品市场一片低靡,西安杨森的销售收入甚至连偿还银行高额的贷款利息都不够。杨伟强上任后,出现了巨大变化:该公司销售收入一年之中翻了四番,由此彻底摆脱了困境,走上良好的发展轨道。

  杨的秘诀还是"抓重点":在西安杨森当时8类共15种规格的产品里选中"息斯敏",然后几乎把公司销售部门的所有人力、财力和物力都投入这一个产品的销售,再后,用100%的销售收入在电视上猛做广告。

  "要有冒险的劲头",杨伟强的理念是,"但冒险你要计算你的风险,这些风险是可以计算的,而且你知道在什么地方,你可以把这些风险用有效的方法降低。"事实上,杨降低风险的方法是利用团队的智慧,这点在处理"康泰克事件"上得到了充分的发挥,现在,杨伟强花时间最多的是在人的身上。杨现在出差,总会争取第一个机会和第一线员工沟通,拜访客户,拜访药店。

  60岁的杨伟强面相儒雅,会给人一种亲和的感觉,但他却是一个靠竞争起家的人,在他职业生涯的开始曾在实验室刷过试管。"年轻时我是抓五个字:行行出状元。现在对每一种工作,我都希望做得最好。为自己打造一个好的基础,这个基础让你往另一个台阶爬的时候,有一个比较扎实的基础,不会滑下来。现在到中国后,我的新策略是:永不放弃,因为做事放弃了,等于放弃了自己。放弃自己是不可以原谅的,永远为自己争取一个机会,就算失败了,对自己也有一个交待。"

  从最早的葛兰素威康,到现在的中美史克,杨伟强一路似乎危机不断,杨的解决之道是坚守一个信条:退一步自然优雅,让三分何等清闲也。"你可以把这种说法变为一种现代的双赢说法,就是在进和退之间把握一个度的问题,把握分寸感。"

  金错刀:在葛兰素史克的中国投资项目里,中美史克的地位如何?

  杨伟强:葛兰素史克在中国有一个宏观的策略,它有几个不同的企业,我主要负责中美史克,中美史克在葛兰素史克中国的战略布局上,我们是作为一个专注于发展非处方药的企业。葛兰素史克在中国主要投资有几家工厂,重庆有一家,苏州有一家,天津有两家,上海有一家。我们是和处方药平分秋色。我们产品线里业绩最好的过去是康泰克,现在最大的是芬必得。

  金错刀:在中美史克的产品线里,中美史克新的增长点会在哪里?

  杨伟强:我们新的增长点是新康泰克、兰美舒,新康泰克是从零开始。我们寻找一个新的市场发展空间主要考虑两方面因素:1.看公司竞争的实力在何处,我们的竞争实力在非处方药上,在非处方药中我们看哪些比较大的市场是我们可以进入的,而且我们有产品可以进入,同时,市场的空间、竞争的复杂性,也是我们要考虑的因素,有很好的市场,没有产品也是不可能发展的。2.假如有市场,也有产品,但这个产品只有一个,没有后续的、横向的互补产品,这个投入也是比较困难,因为没法再持续性地高速增长。

  金错刀:从1987年到现在,中美史克在中国已经有了很健康的发展,对未来,您对中美史克有什么新的战略设计?要想在中国把它做大,您现在面临的最大问题是什么?

  杨伟强:要在未来的发展里有竞争力,你需要有一个可以帮助这个企业有持续发展的产品系列,这个产品可以在更新过程中增加企业的销售,也可以不断地把老的产品更新换代,也可以帮助我们从另一个方面来进行新的业务领域。我们以后会在一些新的发展空间拓展,比如保健产品。社会在发展,消费者的需要也是在不断改善的,要跟得很紧密,我们要有敏锐的观测力。我们有几种方法来观测未来的需求:1.我们自己有市场调研的机构,也和一些专业调研公司来合作,进行相应的市场需求调查。2.我们的总部葛兰素史克会给予支持,不断把一些新的、未来的市场发展的信息给我们。3.我们同一些研究所保持密切的联系,因为他们会从科研方面来寻找新的科研项目,从他们这方面的未来发展帮助我们发现新的需求点。

  现在最伤脑筋也是最有吸引力的地方是,中国的发展不是直线,变化很快,是蛙跳的发展。另外,信息发展得太快,所以假如我们掌握足够的信息,我们就可以知道未来的社会脉搏是怎么样。所以我觉得作为我们来说困难就是困惑,我们怎么样去调整,目标总是在不停地移 动。你要跟着它的移 动来寻找自己的位置,太困难,但这是最有吸引力的一点:不确定的东西太多。

  金错刀:和一些外资同行相比,中美史克最强的力量是什么?

  杨伟强:所有的企业要能和别人竞争,一群有才能的人是最重要的。我们希望中美史克最强的是,看有没有能力把一些最强的人培养起来,并且留住,或者我们不断吸纳更有能力的人进来。现在,没有一家公司敢说自己哪方面最强,因为今天和明天瞬间都有所改变,今天你在这方面最强,比如说我们现在说我们最强的是科技方面,但明天别人就超越你了,在这个永远变动的状态下,假如你稍微慢一步,别人就超过你了。现在已经不是以年为单位来改变,而是以月和天为单位来改变的,所以我说是一种永动状态,假如今天你讲你是老大,你就有危机。

  金错刀:你也曾有个观念:"要抓重点",在中美史克,哪几个产品是你的重点所在?

  杨伟强:现在的重点是新康泰克。抓面和抓重点没有矛盾,只不过重点可以是面的重点,可能过去的重点是点的重点现在把它变成面的重点。因为我们现在主要做非处方产品,现在需要面来覆盖,我们的消费人群不是一两个亿,在中国,除了小孩,以及一部分比较偏远的农村,我们的消费人群起码应该有6个亿是业务面对的人群,所以我抓重点是把它从一个点变成一个面,但面也是重点。

  金错刀:康泰克事件时,您怎么"抓重点"?

  杨伟强:我第一抓的是抓媒体,那段时间我首先让媒体对我的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,所以可以把一些负面的东西减少,中美史克9月17日发生危机,21日我的第一个记者招待会就开了。因为对我来说媒体是最大的重点,假如这个重点我不抓好,我品牌的声誉没有了,假如这个产品再回到市场中,品牌的声誉被破坏掉了,根本没有再上市的可能。其次是沟通问题,在这种大的冲击下,整个企业会像多米诺骨牌一个一个倒下来,媒体和员工我是同时解决的,和媒体对话的同一时间内,员工也通过媒体知道我所作的一切,我的员工也是媒体接触的一部分人之一,但同一时间公司也有一个员工的对话会,告诉他们现状如何,在这种现状中,公司需要他们怎么样来支持企业。事实上,我和员工的对话比对媒体更早一点。因为对我们来说,每天见面和他们接触更容易,更容易的我先做。

  金错刀:您个人投身制药行业已经超过30年,"康泰克事件"更是让您难以忘怀的重要经历。您认为,康泰克事件带给您最大的收获是什么?

  杨伟强:一个收获是,我认识了一帮媒体朋友。在管理方面,加强了我们抓重点的理念,在千丝万缕的事情同时发生时,你不可能每件事同时去做,我就抓最重点的工作。因为这个工作做不好,我的企业可能一半倒下,我不能再翻身。而且,抓重点不可能一个人抓,因为一个人一天只有24小时,最强也只是一个人。抓重点里边一个靠一个团队,每一个人都抓一个他们最要抓的重点,就有一群重点,我们让优于做某些工作的人优先做他重点的工作。

  如何发现重点也很重要。重点可能不是浮在表面的,可能是沉淀在底层的,你要去看哪些方面对你来说最重要,你需要不同的人一起来看,通过群体的力量来寻找对公司对企业最重要的事,然后我们按照先后次序进行划分,按人的优点长项进行分工,定期来总结,定期汇报进度如何,出现什么问题,这是一个系统,不是靠一个人。我们有一个十几人的核心组,是我的智囊团,由地区经理、部门经理、一级主管组成。比如,在生产上,我的产品、生产线怎么排班,我的销售、回款怎么样,所有这些都是负担很重的,我们只能把每一个人在他所要主抓的位置上把要抓的重点抓好,然后我们有一致的战略规划,然后按路线秩序不同分人去负责,定期把负责工作的进度定期交流。康泰克危机就是这样解决的。

  金错刀:关于危机管理,您最想跟大家分享的一些经验是什么?

  杨伟强:危机管理里你一定要抓危机管理的重心问题,重心问题抓好了,就不要被边缘问题分散精力。边缘问题往往消耗你很多精力,因此你要分清主次,有些可能要放弃的,你可能根本就不管它。康泰克危机时,对业务影响不大而又耗时的工作,我就暂时放一边,哪些事情先做,哪些后做很重要。不要给一些边缘问题混淆,把自己的重点分散。另外,要懂得把人调动起来,危机不可能一个人解决,需要一群人,有共同的愿景,永不放弃。在危机处理时你不可能再错了,没有第二个机会给你,你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点,你就要把你核心组织的智慧,通过民主的方法,产生决策。我们运气不错,我们内部的一些同事都曾经在不同状态下遇到过危机,有危机处理经验,处理时就遵循这种游戏的规则。

  金错刀:您曾说过:"我们最大的成功,应该是没有将外部危机转化为内部危机。"现在回想起来,在处理康泰克事件中,您最有效的几个决策是什么?

  杨伟强:我们所有的同事都知道现状是怎么样,真相是什么,在真相中,我们把可能出现的结果都告诉他们,我们也告诉他们我们会怎么样处理。在告诉他们解决方案时,对他们的工作有一个安排,比如原来生产康泰克的工人,在"PPA事件"后,怎么安排,我们都有一个完整的方案,我们没有裁员。我在争取一个完整的有战斗力而且统一思想的团队,大家反过来很积极努力把事情做好,所以我说,不要把外部危机转化为内部危机。中国有很多危机个案,往往是外部引发到内部,到最后彻底破坏企业的还是内部危机,比如爱多,假如它能把内部的危机处理好,再引入资本,不会是一个致命的问题。

  链接:杨伟强小档案

  1942年出生在香港。

  1966年进入葛兰素威康香港公司,做医药代理。

  1984年担任葛兰素威康市场销售总监。

  1986年进入强生公司,担任杨森公司香港总经理。

  1990年担任西安杨森公司市场销售副总裁。

  1993年担任强生香港公司市场总监,期间负责泰诺进入中国的策划。

  1995年担任上海施贵宝市场副总裁。

  1997年12月进入中美史克任总经理。

  六、案例要点:"抓重点"

  中美史克的"康泰克危机"经验,显然是一个典型的"化险为赢"案例。

  中美史克的"抓重点"思路,首先要发现重点,重点不可能是浮在表面的,而是沉淀在底层,管理高层需要去看哪些方面最重要,同时还需要不同的人一起来看,通过群策群力来寻找对公司最重要的事,然后按照先后次序进行划分。其次是实施,中美史克按人的优点、长项进行分工,定期汇报进度,定期总结,从而保证对危机的控制。"抓重点"靠的是一个系统,而不是靠一个人。在处理"康泰克危机"时,中美史克总经理杨伟强周围有一个十几人的智囊团,由地区经理、部门经理、一级主管组成。在统一的战略规划前提下,互有分工,并及时反馈。

  案例研析3:亦真亦幻的危机管理

  物理中有一个弹簧振子现象:小球离平衡位置越远,所受的回复力也越大。类似的理论用在危机管理上也非常合适:当管理决策离真相越远,所受的破坏力也最强。

  因此,面对危机事件,公司所做的决策更须慎重。在中国,我们看到有太多的企业在危机的冲击下偃旗息鼓。根据调查,企业失败的原因各不相同,但有一点可以肯定,领导者缺乏危机管理的能力是其通病。

  学会预防和处理危机对于领导者来说是一堂"必修课"。来自安利和中美史克的危机处理经验,其共通之处有:第一,未雨绸缪。领导者必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。第二,迅速反应。危机一旦爆发,领导者必须认识到,只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径,傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何,应在随后进行调查。在"康泰克危机"中,中美史克首先考虑的是让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,把一些负面的东西减少,9月16日发生中美史克危机,9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。第三,快说真话。领导者在危机管理时必须注意,一定要在被"揭发"之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众,也就是要"说真话,赶快说"。因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相,将会使企业陷于非常不利的局面。第四,做好善后工作,尽快挽回声誉。企业发生了事故,领导者必须勇于承担起相应的责任。第五,从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个领导者在危机管理的前四个阶段处理得完美无缺的话,那么这正是一个能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

  安利和中美史克是"化险为赢"的两个范例,关于"化险为赢"策略,著名危机管理专家、环球公关公司副总经理田晔女士表达了如下看法:伴随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化,企业无法避免随时都可能发生的危机。每一次危机既包含了导致失败的根源,又蕴藏着成功的种子。成功的危机管理能够最大程度地减少损失,并且发现、培育,进而收获潜在的成功机会;而错误地估计形势,并令事态进一步恶化,则是不良危机管理的典型特征。企业应该非常重视危机管理,应该将其上升到战略高度来考虑。

  在亦真亦幻的危机事件中,让一个公司最头疼的事情莫过于--在惊涛骇浪中抓到重点。如何抓重点?安利和中美史克则是各显高明:

  1在危机来的时候,公司要有非常强的信息收集能力。在这方面,安利算是做得不错,安利在各个省会城市都有自己的分公司,信息反馈得比较及时。

  2一定要抓危机管理的最核心问题,而不要被边缘问题分散精力。应对危机时,中美史克选择了四个生死攸关的重点进行把握,分别是:大股东、消费者、经销商、企业员工。边缘问题往往最消耗精力,因此分清主次后,有些事情可能要放弃,有些可能根本就不管它。康泰克危机时,对业务影响不大而又耗时的工作,中美史克就干脆暂时放在一边。

  3"抓重点"时,寻求团队的支持至关重要。安利中国区总裁黄德荫认为,公司内部管理层的默契很重要,大家不会推卸责任,而且都愿意投入很多的时间一起来处理危机。比如,处理"传销禁令"危机时,安利管理层有的人在北京,有的在上海、香港,危机发生时大家就走到一起,要么在北京,要么在广州,日以继夜地处理危机。因此,处理危机时,核心管理层要有很好的默契,要在一起才好办,隔开的话就会影响到效率。

  4达成默契后,"抓重点"更要靠团队的力量去执行。在中美史克总经理杨伟强看来,危机不可能一个人解决,需要一群人,有共同的愿景,永不放弃。在危机处理时你不可能再错了,没有第二个机会给你,你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点,你就要把你核心组织的智慧,通过民主的方法,产生决策。在处理"康泰克危机"时,中美史克总经理杨伟强周围有一个十几人的智囊团,由地区经理、部门经理、一级主管组成。在统一的战略规划前提下,互有分工,并及时反馈。

  著名经济学家保罗·克鲁格曼在《衰退经济学的再现》中提出,当今全球经济高速增长,各国都会遇到突发性威胁,这就要用富有创造性的方式应付,避免灾难发生。

  对企业而言,由于市场环境的瞬息万变,更需要富有创造性的方式去应对危机。这首先对公司的最高决策层提出了严厉的考验。这种创造性的应变能力至少需要公司CEO重视以下三点建议:

  1对危机持一种正确积极的态度。

  2使公司的行为与公众的期望保持一致,通过一系列对社会负责的行为来建立公司的信誉。

  3危机中包含着机会,寻找并把握危机中的机遇。

  不管你是否感到战战兢兢、如履薄冰,对企业的危机管理能力的检查业已变得十万火急,专业的危机管理专家甚至建议进行"模拟危机"实验,不管怎么样,《哈佛最新管理》杂志提供了一些可供检验危机的问题,不妨一试:

  1如果在非办公时间出现危机,公司有什么样的内部沟通系统?例如,如果我们星期天上午9:00遇到危机,需要多长时间将消息传达到每一位相关责任人?

  2公司有什么样的应急反应计划?

  这项计划最后一次更新是什么时候?

  以前有没有使用过以确认它是否有效?

  它与公司其他的反应计划能否匹配?

  3公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?

  如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众,公众的反应将是如何?

  我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?

  已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低?

  4如果出现危机,谁将是发言人?

  或者由谁去向大家沟通?

  如果发言人不在或者不适合这样的场合,由谁替代?

  他们应对记者尖锐问题的能力如何?

  对他们的可信度和说服力,公司有多大的信心?

  在没有危机的时候,谁是指定的发言人?

  5如果公司发生了危机,发言人应该向公众沟通多少信息?

  由谁来决定沟通的内容?

  决定的过程如何?

  由谁来决定?

  6公司如何跟管理队伍和员工沟通,使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息?

  公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通?

  公司应该如何做?

  用多长时间去做?

  7公司的竞争对手在过去几年有什么危机被"曝光"?

  他们是如何处理危机的?

  用了多少管理时间?

  到目前为止,他们为此付出了多少成本、业务损失了多少?

  他们被起诉和政府调查的前景如何?

  甩掉这样的麻烦用了多长时间?

  如果事情发生在贵公司,贵公司会怎么做?

  从他们的经历中,你学到了什么?

  中美史克:"化险为赢"的风暴猎手

  前言

  在杨伟强的职业生涯里,他的世界在一道分水岭前被一分为二,这道分水岭就是那场惊动天下的"PPA事件"。对中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强而言,2000年11月16日已经成为他"心中永远的伤口",这天,国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停,一夜之间,医院、药店纷纷回收了这些药,一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。对中美史克及杨伟强而言,2001年都是困难的一年,有人估计,在距新康泰克推出的9个半月里,康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。相关数据表明,中美史克在2001年的销售额在11亿元左右,甚至比2000年都下降了10个百分点。

  但就此认为杨伟强在走下坡路,那就大错特错了,事实上,杨伟强利用危机进行了一次升级计划,并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。现在,杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新--"以变应变,迎接挑战"。2002年7月24日,在成都举行的中美史克营销主管会议上,100多名与会者都收到了来自杨伟强的一份特殊礼物:畅销书《首先,打破一切常规》。在此之前,杨伟强曾经大批量把《谁动了我的奶酪》、《第五项修炼》等书作为礼物送给员工或管理层。

  杨伟强抖擞精神,他的目标是把中美史克做成OTC(非处方药)和保健品的霸主,他能成为真正的赢家吗?

  一、祸从天降

  在中美史克的OTC争霸战中,其旗舰产品康泰克有着至关重要的地位。

  2000年11月16日,一个让每位中美史克员工"心中一痛"的日子从天而降。2000年11月15日,国家药品监督和管理局发布的一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品,而中美史克公司的两个主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)和康得(复方氨酚美沙芬片)正含有这种成分,它们的名字赫然在榜。11月16日,该通知通过天津市卫生局转发到中美史克。

  尽管叫停者众,但由于康泰克巨大的品牌效应,中美史克一下子被推到了风口浪尖。

  中美史克受到如此大的关注,也是事出有因。中美史克公司的康泰克和杨森的吗丁啉曾被认为是在中国销量最大的两种OTC药品,在过去的11年间,康泰克的销量达到了51亿粒,占据感冒药OTC市场份额的40%,1999年的销售额更达到7亿元,业内人士对这样的一个市场额度都用一个词汇形容:"不可思议、不可撼动"。

  杨伟强的看法是,当时康泰克能在众多感冒药中异军突起,一方面是它质量过硬,康泰克独有的缓释技术可以使药物的疗效在12小时的时间里精确稳定地释放,疗效持久。至今还没有一种感冒药在长久缓解感冒症状方面能与康泰克媲美;另一方面,康泰克的市场定位十分明确,主要用于缓解感冒初期的症状,一般服用两天4粒就能有很明显的效果。

  一纸禁令,使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。虽然事过境迁,杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是:那是我心中永远的伤口。

  "康泰克风波"引发了一系列多米诺骨牌效应,康泰克落马之后,三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目,并打出了"不含PPA"的牌。对中美史克而言,更大的压力席卷而来:这么多的库存如何处理?是否接受退货,怎么退?流动资金能否支持企业的发展?如何处理负面影响,如何把负面影响变成正面影响?如何面对股东?如何处理职工与企业之间的关系?

  二、中美史克如何"从危机中获利"

  (一)快速反应并公布立场

  2000年11月16日,中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后,立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同,分为几个部分:领导小组--制定应对危机的立场基调,统一口径,并协调各小组工作;沟通小组--负责信息发布和内、外部的信息沟通;市场小组--负责加快新产品开发;生产小组--负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

  与此同时,危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售,取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。

  杨伟强说:"我们定期把负责工作的进度定期交流。当时睡眠很少,大家都白天黑夜工作,时间就是我们最大的敌人,拖得越长,产生的负面东西越多,你要挽回他。"

  (二)不把外部危机转化为内部危机

  11月17日中午,中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉,宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日,全国各地的50多位销售经理被召回总部,危机管理小组深入其中做思想工作,以保障各项危机应对措施的有效执行。

  中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题,公司打算怎么解决,做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久,并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失;另一方面,中美史克公司的产品除康泰克和康得以外,还有芬必得、泰胃美、肠虫清,为了保证这些产品生产的正常进行,中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。

  当时,中美史克的员工也面临巨大压力,一位员工曾描述,当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重,而更严重的危机则来自于企业内部,生产线的停工让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是,中美史克在没有解决好技术问题前果断地让"康泰克"退出了市场,虽然因此公司承受了大约6个亿的直接经济损失,却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。

  杨伟强事后总结:"我们最大的成功,应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实,并且在康泰克和康得全面停产的情况下,坚持不裁员,这一方面团结了员工,使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是,磨难使员工们今后对企业更加忠诚。"

  (三)解决渠道危机

  11月18日,被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理,带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部,公司专门培训了数十名专职接线员,专门负责接听来自客户、消费者的询问电话,做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日,15条消费者热线全面开通。

  对于经销商,他们得到了中美史克公司明确的允诺,没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

  (四)向媒体及公众说明真相

  11月20日,中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会,会议邀请了多家中央级及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在"康泰克事件"后在媒体前露面。

  会上,杨伟强透露:16日接到通告后,中美史克便全力配合国家药政部门的有关工作;"康泰克"和"康得"这两种药品制剂目前已进入停产程序;新产品开发将按既定计划进行,"康泰克事件"会加快这一进程;消费者无须恐慌,最终,中美史克会提供令用户和政府都满意的解决方案。杨伟强强调"维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则",并表示"不停投资"的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行借机的大肆炒作和攻击行为,中美史克保持了应有的冷静,并没有过多追究,只是尽力争取媒体的正面和客观报道。

  此后,以杨伟强为首的公司高层不厌其烦地接受国内媒体专访,争取说话机会。

  (五)重树信心

  中美史克在稳定了消费者、经销商、企业员工关系这三大块后,仍然面临着一个重大问题:如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心,继续向公司投资,史克高层把股东请到了生产地点,让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气;同时,还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感冒新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案,让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题,需要总部提供什么资源,而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中,看到了重新获得的商机,同意继续追加投资。

  最关键的是股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了康泰克停产所造成的7亿元的直接经济损失,而且还有后续资金进行新药的研发,2001年9月重新上市的新康泰克用PSE(伪麻黄碱)代替了PPA,并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒,而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费145亿人民币。

  中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链,才顺利地度过了危机,为日后新康泰克的复出创造了条件。

  (六)新康泰克复出

  PPA禁令的292天后,2001年9月3日起,杨伟强率领中美史克研发等一干人员,先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面,为"新康泰克"上市再做公关。

  中美史克对外宣布,新康泰克获准国家药品监督管理局通过,并于即日起开始上市,这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。

  据称,为了确定是否使用康泰克商品名,中美史克在全国二十几个大城市做了大规模市场调查,调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达896%,而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为,康泰克仍有巨大的品牌号召力,因而决定新产品依然使用了康泰克名称。

  事实上,长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。自1989年进入中国,康泰克11年来累积销量超过50亿粒,始终占据感冒药市场的领导地位。"早一粒,晚一粒,远离感冒困扰",消费者对"12小时"药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位,以及对这一诉求的坚持,使得"康泰克"在国内成为家喻户晓的名字。此外,在建立品牌与大众消费者的沟通手段上,康泰克也有一套独特的创意手法。在中美史克的市场策略中,品牌核心,不仅仅是知名度,更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺,是与消费者建立牢固的心理和情感交流。自1999年起,中美史克创造了以康泰克胶囊为原型的"康泰克先生",作为品牌代言人。"康泰克先生"活泼可爱,性格亲和,不失专业可信的形象,在当时众多的感冒药广告中独树一帜。因此,此次新康泰克上市使用了"新康泰克先生"作为品牌代言人。在AC尼尔森的一次全国范围的调查中,康泰克与柯达、肯德基、飘柔等品牌一起,成为最受中国消费者喜爱的10个国际品牌之一。

  由于中美史克的坦诚以待,在康泰克退出市场的这段时间,消费者仍然对品牌抱有一定的好感。

  据报道,"新康泰克"仅在广东上市一周,便获得高达40万盒的订单。但业内人士认为:"新康泰克"获取的支持已远远超过成绩本身。过去这段时间,中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度,使得中美史克在失去旧康泰克市场时,反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给"新康泰克"上市铺平了道路。

  在杨伟强看来,"康泰克危机"也给中美史克带来了不少意外收获,一方面,中美史克借这个机会结识了一大批媒体朋友,积累了不少媒体资源。另一方面,"康泰克危机"的化解,使杨伟强更强化了"抓重点"的管理思路。

  链接:中美史克制药有限公司总经理杨伟强在新康泰克上市时的讲话

  各位先生,各位女士,各位新闻界的朋友:

  欢迎大家来到我们今天的"新康泰克上市新闻发布会"。大家在百忙之中抽时间赶来参加我们这次活动,说明你们对我公司的重视,在此我以我个人的名义,代表中美史克再一次感谢在座的各位领导和朋友。

  大家或许还记得,去年冬季,就在这家饭店,我们也召开了这样一个媒介恳谈会,因由是国家药品监督管理局发布了暂停使用和销售含有PPA药品的通知,那么9个半月后,你们同样被邀请来到这里,在PPA事件后第292天,我代表中美史克自豪地向全国的消费者宣告,中美史克全新抗感冒药品"新康泰克",从今天起隆重上市了。

  请允许我在这里对这一新产品作一个简单的介绍:

  在药品的成分方面,新康泰克采用的是不含PPA的新配方,我们用盐酸伪麻黄碱,即PSE,代替了PPA,同时保留了原来康泰克中含有的扑尔敏成分。新配方已在国家药品监督管理局履行了严格的报批手续,并得到了国家药监局的验证通过。为此,我们向广大消费者郑重宣告,新康泰克的安全性是有保证的。

  在制剂技术方面,新康泰克的诞生,是葛兰素史克和中美史克长期和不懈的产品研发和技术创新的成果。早在1992年,我们已开始了抗感冒药品新配方和新技术的研究和开发。现在,通过使用全新的缓释技术,使新康泰克既保留了12小时持续缓解感冒症状的特性,而且令药力更为平稳、精确地释放。可以给大家透一个底,史克公司在新康泰克生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的投资,达到一亿四千五百万元人民币。我们可以自豪地说,新康泰克并非应景之作,新康泰克,将是更好的。

  在对社会的回馈和对消费者的服务方面,我们也作出一系列的努力。新康泰克的生产过程通过使用水溶媒代替了有机溶媒,减少了对环境的污染,是真正环保的制药技术;我们在产品上市伊始即在包装上精心设计了多种高科技防伪标志,以保护消费者免受假冒伪劣产品危害;随着产品投入使用,我们已推出消费者热线电话、电子邮件信箱等服务项目,并正在不断完善对产品使用情况和不良反应进行收集、鉴定、报告和处理的体制。

  我们在新康泰克后面所做的这一切,归根到底是出于我们对消费者健康利益的高度关注。作为全球领先的制药企业,葛兰素史克在全球秉承以消费者健康利益为第一目标的原则。而中美史克作为一家在中国植根多年的合资制药企业,更以服务中国广大消费者为己任,以提高消费者的健康水平为宗旨。此次新康泰克的上市,就足以证明我们对消费者的高度关注,以及一种负责任的专业精神。

  新康泰克的上市,对中美史克实在是一件意义重大的事件。对我自己和我的同事而言,新康泰克代表着我们多年来投注的热情和心血,也代表着我们一段难忘的心路历程。回想去年11月康泰克被暂停使用时,整个中美史克陷入了一个低谷,许多员工心中忐忑不安,对前途感到迷茫。在危机面前,我们出于对消费者负责的态度积极主动地采取停产等配合措施,并成功地稳定了公司员工的情绪。在新康泰克的研制、生产和上市筹备中,中美史克整个团队表现出前所未有的团结,公司上下形成了一种齐心协力、共度难关的凝聚力,正是这种精神推动着新康泰克的高效率上市。在康泰克退出市场的不到一年的时间里,中美史克独立承担了大约六个亿的直接经济损失,却没有为此让一个工人下岗,因为我们考虑到员工们的家庭,考虑到他们作为熟练技术工人对企业的价值。对人的关注换来的是员工们高昂的工作热情。在上市前动员会上员工们一起手拉手合唱一曲《团结就是力量》,许多人都激动得流下眼泪。有这样的员工和团队,我们就一定能让康泰克这样一个品牌在经历挫折之后重返市场、重振雄风!

  说到康泰克品牌的振兴,我个人对我们的商业伙伴,广大的医务工作者和消费者更是怀着由衷的感激。康泰克曾是史克公司的一个知名品牌,但我要说,创造康泰克品牌的,不只是中美史克,更重要的是广大的消费者。多年来他们不断从品牌的使用体验对产品的疗效进行验证,最终形成了对品牌的信赖和偏爱,这样我们的品牌才有了生命。在康泰克退出市场的"静默期",我们发现,许多消费者对康泰克品牌仍抱有一种好感,很多人对不含PPA的新康泰克的推出持欢迎和鼓励的态度。正是消费者给予我们品牌的信任和信心,激励着我们投注每一分力量来创造更好的产品去回报他们,因为我们深知,消费者对品牌的信心,才是我们赢取市场竞争,重回市场领导地位的最大支持。

  在新康泰克推出市场之际,我还透露给大家一个消息,PPA事件后停产的抗感冒药品"康得"也正在准备推出不含PPA的新配方。目前我们正在完善康得的报批材料,希望能早日获得批准,这样我们就能用新的康得为中国消费者提供治疗感冒的更多一种选择。

  我个人投身制药行业已经超过30年,而更有幸经历了近十余年来中国制药行业的快速成长和药品管理的不断完善。在我的职业生涯中,新康泰克上市是让人难以忘怀的重要经历。作为一名老制药人,我相信,新康泰克将以其质量和疗效继续为广大消费者提供更好的服务。新康泰克,一定能续写抗感新篇章,一定能为中美史克创造新的辉煌!

  谢谢大家!

  三、中美史克"化险为赢"四大经验

  也有媒体认为,中美史克公司在PPA事件中的表现绝非毫无瑕疵,因为据说早在1999年3月份,就已经有风声传出要封杀含有PPA的产品了,但中美史克事先也没有采取一点应对之策。

  事实上,在此之前,由于国外PPA问题事态的发展,杨伟强已经发现了一些迹象,并向公司总部申请建立了相应的危机管理系统。确立"预警"意识,并且对可能出现的危机事先有一套处理程式。

  单就康泰克事件而言,中美史克的做法并没有太多可挑剔的地方,从被动转为主动,并成功控制局势,中美史克在管理上最功不可没的在于:

  (一)构建学习型组织

  中美史克的另一个大动作是建设一个学习型组织。杨伟强在1999年开始把学习型组织的理念引入中美史克,除了买书给员工,杨伟强也在增加对培训部门的投入。杨认为:"我觉得这个企业中更多的员工不断地学习,对企业是有帮助的。凡是有一个组织能不断学习,不断上进的精神,他会面对改变时更能适应。"事实上,制药企业的竞争,除了产品之外,现在拼得更多是市场策划、投资和销售能力,这一点,有着资深经历的杨伟强肯定有更深的体会,这里面一个重要的缺口就是人才瓶颈。可以看出,除了企业文化、完善内功方面的考虑,杨伟强不遗余力地推出学习型组织的更大考虑应该是内部人才培训计划。

  创建学习型组织使中美史克在危机处理中获益匪浅。杨伟强认为,在商业活动中,每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生,明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念,以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话,可以把企业的损失减到最小。

  在《第五项修炼》里,彼得·圣吉告诉我们:在解决问题时要看到问题的核心在什么地方,然后在问题核心里找到它的关键点。就好像找到船里的舵,船就很容易拐弯。在这个PPA事件里,中美史克找到的关键点就是人。中美史克对媒体说:"在PPA事件里,我们没有让一个工人下岗",这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上,中美史克还要承担这些没有生产力的工人。当时让工人下岗好像是一个最简单的做法,但是中美史克没有这么做,因为这是一个非常重要的关键点:这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群,他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下,让他下岗,对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响?他会觉得公司太现实,不讲道理,因此对这个企业失去信心和信任感。而现在,所有员工都会感觉到这个企业很有人情味,这个企业非常关注人,所以他们宁愿为了企业提出降工资,与企业共患难。这些信任,这种激情让他们把现有的业务做得更好。

  一个例子是,原来计划新康泰克是在2001年11月份上市,后来所有的工作都走在了计划的前面,9月份新康泰克推上市场,中美史克比原计划提早了两个多月。

  杨伟强希望通过构建学习型组织把中美史克变成一只"美洲豹",一方面主力结构很精干,另一方面很敏捷,对市场反映很快。

  (二)抓重点管理

  如何在危机处理中不会乱了阵脚?中美史克的秘诀是"抓重点":

  在"康泰克危机"中,中美史克第一抓的重点是抓媒体,首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,把一些负面的东西减少,9月16日发生中美史克危机,9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。杨伟强说:"因为,对我来说媒体是最大的重点,假如这个重点我不抓好,我品牌的声誉没有了,假如这个产品再回到市场中,品牌的声誉被破坏掉了,根本没有再上市的可能。"

  中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。

  但是,面对纷繁复杂的市场情况,如何区分重点和非重点?"康泰克危机"处理的最高决策者杨伟强则有自己的分析之道,他认为:危机管理里你一定要抓危机管理的最核心问题,核心问题抓好了,就不要被边缘问题所分散精力。边缘问题往往消耗你很多精力,因此你要分清主次,有些可能要放弃的,你可能根本就不管它。康泰克危机时,对业务影响不大而又耗时的工作,我就暂时放一边,哪些事情先做,哪些后做很重要。不要给一些边缘问题混淆,把自己的重点分散。另外,要懂得把人调动起来,危机不可能一个人解决,需要一群人,有共同的愿景,永不放弃。在危机处理时你不可能再错了,没有第二个机会给你,你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点,你就要把你核心组织的智慧,通过民主的方法,产生决策。我们运气不错,我们内部有一些同事都曾经在不同状态下遇到过危机,有危机处理经验,处理时就有一种游戏的规则。

  (三)实施:沟通第一

  学习型组织和"抓重点"属于战略层面,落实到实施层面,中美史克的经验是:做好沟通。

  中美史克在危机处理中把握了几项重要原则:

  1尽快将真相告诉公众。

  2在传播沟通中,积极掌握对外报道的主动权,以公司为第一消息发布源,比如,中美史克在9月21日举行完媒体恳谈会后,11月21日,15条消费者热线全面开通。

  3和内部员工的坦诚沟通一样重要,保持内部稳定才会有一个稳固的根基。

  4善于利用媒体及其他有效渠道,形成强势的声音。

  5除了告诉公众"事情是怎么样的",还要告诉他们"事情要怎么解决",要有付诸行动的解决方案。

  杨伟强也认为:沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作,并不是危机来了才开始"临时抱佛脚",与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课,当然还有企业内部与员工的沟通,这些沟通对于危机带来的企业从内部到外部影响有最好的化解作用。处理危机,人的因素是很重要的,危机管理系统中需要团队的协作才能达到预定的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动,这其中的要诀就是要懂得民主集中制原则,既要发挥集体的智慧,又要有选择地听取意见。

  四、绝处逢生后的新考验

  "这是最伤脑筋也是最吸引人的地方"。"2002年从很多方面都是一个'变化'的一年。"杨伟强说:"中美史克将明确地选择OTC和保健品为发展方向,5年内成为这个领域的领先企业。"中美史克现在年生产药品能力在23亿片/粒/支左右,根据一个分析报告,中美史克在中国三资企业中销售收入排名第4位,利润总额排名第2位。

  在杨伟强看来,整个市场都在改变,政府医疗改革也在不断加大力度,中国加入WTO也使医药行业面对新的状态有所改变、适应,大家都寻找一个新的动态平衡,但并不是马上就能找到。事实上,杨伟强面临的最大改变是一个新的战略调整:从以前处方药和非处方药兼做的公司往非处方药方向走。"所以,我们从企业、人员素质和人员核心竞争力几方面讲,要开始转向,是一个翻天覆地的改变。"

  这股改变压力首先来自中美史克的母公司葛兰素史克的战略调整。刚刚从"PPA事件"中恢复元气的中美史克正在承受合并后葛兰素史克的冲击,杨伟强又开始经受新的考验,现在他的首要任务是重建新的企业文化。除此之外,杨伟强的任务并不轻松,甚至危机重重:

  1如何加强市场的开发力度,除了强化现有产品的市场占有率,还要从对手手里抢回因"PPA事件"而损失的康泰克的份额。对非处方药而言,产品品牌至关重要,如何打造一个主力品牌结构,为未来的发展做一个前期准备,才可以适应未来非处方药的发展。"新康泰克上市,重新回到我们市场中,要一点一滴地把我们的位置拣回来,我们竞争对手也不会不做努力,让我们去拣,他们投入更多的钱和精力,来把我们摒出门外,让我们启动得更缓慢,找回市场更少一点。所以我们要在这一年里把基础打好,要老百姓重新相信我们的品牌。"

  2如何和强势竞争对手斗争。中美史克在清晰自己产业定位的同时,竞争对手的轮廓也日渐清晰,比如,中美史克的兰美舒上市使其面临一个很大的竞争对手--西安杨森。杨伟强认为,"这么大的强有力的对手,我们要和他进行早期市场的竞争,兰美舒从4月开始打广告,是我们今年很大的一个动作,我们对此产品寄予厚望。"

  3怎么样寻找可以帮助企业有持续发展的产品系列。只有不断进行产品的更新,这个产品可以在更新过程中增加企业的销售,并把老的产品更新换代,从而帮助其进入新的业务领域。如何找到有潜力的新产品,在杨伟强看来,有三方面的方法,"第一,我们有市场调研的机构,也和一些专业调研公司来合作,来提供这方面的服务。第二,我们有总部葛兰素史克,它也会不断把一些未来发展、市场的信息给我们。第三,我们同一些研究所保持密切的联系,因为他们会从科研方面来寻找新的项目,从科学角度看有什么空间可以为未来的消费者提供新的服务。"

  五、尖锋对话

  危机管理:关键时刻考验CEO能力

  在"康泰克事件"之前,最令杨伟强得意的是在西安杨森和维康公司的工作经历。

  1990年,身为香港杨森公司总经理的杨伟强受杨森的母公司--强生公司指派,到西安杨森公司任市场销售总监。时值整个药品市场一片低靡,西安杨森的销售收入甚至连偿还银行高额的贷款利息都不够。杨伟强上任后,出现了巨大变化:该公司销售收入一年之中翻了四番,由此彻底摆脱了困境,走上良好的发展轨道。

  杨的秘诀还是"抓重点":在西安杨森当时8类共15种规格的产品里选中"息斯敏",然后几乎把公司销售部门的所有人力、财力和物力都投入这一个产品的销售,再后,用100%的销售收入在电视上猛做广告。

  "要有冒险的劲头",杨伟强的理念是,"但冒险你要计算你的风险,这些风险是可以计算的,而且你知道在什么地方,你可以把这些风险用有效的方法降低。"事实上,杨降低风险的方法是利用团队的智慧,这点在处理"康泰克事件"上得到了充分的发挥,现在,杨伟强花时间最多的是在人的身上。杨现在出差,总会争取第一个机会和第一线员工沟通,拜访客户,拜访药店。

  60岁的杨伟强面相儒雅,会给人一种亲和的感觉,但他却是一个靠竞争起家的人,在他职业生涯的开始曾在实验室刷过试管。"年轻时我是抓五个字:行行出状元。现在对每一种工作,我都希望做得最好。为自己打造一个好的基础,这个基础让你往另一个台阶爬的时候,有一个比较扎实的基础,不会滑下来。现在到中国后,我的新策略是:永不放弃,因为做事放弃了,等于放弃了自己。放弃自己是不可以原谅的,永远为自己争取一个机会,就算失败了,对自己也有一个交待。"

  从最早的葛兰素威康,到现在的中美史克,杨伟强一路似乎危机不断,杨的解决之道是坚守一个信条:退一步自然优雅,让三分何等清闲也。"你可以把这种说法变为一种现代的双赢说法,就是在进和退之间把握一个度的问题,把握分寸感。"

  金错刀:在葛兰素史克的中国投资项目里,中美史克的地位如何?

  杨伟强:葛兰素史克在中国有一个宏观的策略,它有几个不同的企业,我主要负责中美史克,中美史克在葛兰素史克中国的战略布局上,我们是作为一个专注于发展非处方药的企业。葛兰素史克在中国主要投资有几家工厂,重庆有一家,苏州有一家,天津有两家,上海有一家。我们是和处方药平分秋色。我们产品线里业绩最好的过去是康泰克,现在最大的是芬必得。

  金错刀:在中美史克的产品线里,中美史克新的增长点会在哪里?

  杨伟强:我们新的增长点是新康泰克、兰美舒,新康泰克是从零开始。我们寻找一个新的市场发展空间主要考虑两方面因素:1.看公司竞争的实力在何处,我们的竞争实力在非处方药上,在非处方药中我们看哪些比较大的市场是我们可以进入的,而且我们有产品可以进入,同时,市场的空间、竞争的复杂性,也是我们要考虑的因素,有很好的市场,没有产品也是不可能发展的。2.假如有市场,也有产品,但这个产品只有一个,没有后续的、横向的互补产品,这个投入也是比较困难,因为没法再持续性地高速增长。

  金错刀:从1987年到现在,中美史克在中国已经有了很健康的发展,对未来,您对中美史克有什么新的战略设计?要想在中国把它做大,您现在面临的最大问题是什么?

  杨伟强:要在未来的发展里有竞争力,你需要有一个可以帮助这个企业有持续发展的产品系列,这个产品可以在更新过程中增加企业的销售,也可以不断地把老的产品更新换代,也可以帮助我们从另一个方面来进行新的业务领域。我们以后会在一些新的发展空间拓展,比如保健产品。社会在发展,消费者的需要也是在不断改善的,要跟得很紧密,我们要有敏锐的观测力。我们有几种方法来观测未来的需求:1.我们自己有市场调研的机构,也和一些专业调研公司来合作,进行相应的市场需求调查。2.我们的总部葛兰素史克会给予支持,不断把一些新的、未来的市场发展的信息给我们。3.我们同一些研究所保持密切的联系,因为他们会从科研方面来寻找新的科研项目,从他们这方面的未来发展帮助我们发现新的需求点。

  现在最伤脑筋也是最有吸引力的地方是,中国的发展不是直线,变化很快,是蛙跳的发展。另外,信息发展得太快,所以假如我们掌握足够的信息,我们就可以知道未来的社会脉搏是怎么样。所以我觉得作为我们来说困难就是困惑,我们怎么样去调整,目标总是在不停地移 动。你要跟着它的移 动来寻找自己的位置,太困难,但这是最有吸引力的一点:不确定的东西太多。

  金错刀:和一些外资同行相比,中美史克最强的力量是什么?

  杨伟强:所有的企业要能和别人竞争,一群有才能的人是最重要的。我们希望中美史克最强的是,看有没有能力把一些最强的人培养起来,并且留住,或者我们不断吸纳更有能力的人进来。现在,没有一家公司敢说自己哪方面最强,因为今天和明天瞬间都有所改变,今天你在这方面最强,比如说我们现在说我们最强的是科技方面,但明天别人就超越你了,在这个永远变动的状态下,假如你稍微慢一步,别人就超过你了。现在已经不是以年为单位来改变,而是以月和天为单位来改变的,所以我说是一种永动状态,假如今天你讲你是老大,你就有危机。

  金错刀:你也曾有个观念:"要抓重点",在中美史克,哪几个产品是你的重点所在?

  杨伟强:现在的重点是新康泰克。抓面和抓重点没有矛盾,只不过重点可以是面的重点,可能过去的重点是点的重点现在把它变成面的重点。因为我们现在主要做非处方产品,现在需要面来覆盖,我们的消费人群不是一两个亿,在中国,除了小孩,以及一部分比较偏远的农村,我们的消费人群起码应该有6个亿是业务面对的人群,所以我抓重点是把它从一个点变成一个面,但面也是重点。

  金错刀:康泰克事件时,您怎么"抓重点"?

  杨伟强:我第一抓的是抓媒体,那段时间我首先让媒体对我的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,所以可以把一些负面的东西减少,中美史克9月17日发生危机,21日我的第一个记者招待会就开了。因为对我来说媒体是最大的重点,假如这个重点我不抓好,我品牌的声誉没有了,假如这个产品再回到市场中,品牌的声誉被破坏掉了,根本没有再上市的可能。其次是沟通问题,在这种大的冲击下,整个企业会像多米诺骨牌一个一个倒下来,媒体和员工我是同时解决的,和媒体对话的同一时间内,员工也通过媒体知道我所作的一切,我的员工也是媒体接触的一部分人之一,但同一时间公司也有一个员工的对话会,告诉他们现状如何,在这种现状中,公司需要他们怎么样来支持企业。事实上,我和员工的对话比对媒体更早一点。因为对我们来说,每天见面和他们接触更容易,更容易的我先做。

  金错刀:您个人投身制药行业已经超过30年,"康泰克事件"更是让您难以忘怀的重要经历。您认为,康泰克事件带给您最大的收获是什么?

  杨伟强:一个收获是,我认识了一帮媒体朋友。在管理方面,加强了我们抓重点的理念,在千丝万缕的事情同时发生时,你不可能每件事同时去做,我就抓最重点的工作。因为这个工作做不好,我的企业可能一半倒下,我不能再翻身。而且,抓重点不可能一个人抓,因为一个人一天只有24小时,最强也只是一个人。抓重点里边一个靠一个团队,每一个人都抓一个他们最要抓的重点,就有一群重点,我们让优于做某些工作的人优先做他重点的工作。

  如何发现重点也很重要。重点可能不是浮在表面的,可能是沉淀在底层的,你要去看哪些方面对你来说最重要,你需要不同的人一起来看,通过群体的力量来寻找对公司对企业最重要的事,然后我们按照先后次序进行划分,按人的优点长项进行分工,定期来总结,定期汇报进度如何,出现什么问题,这是一个系统,不是靠一个人。我们有一个十几人的核心组,是我的智囊团,由地区经理、部门经理、一级主管组成。比如,在生产上,我的产品、生产线怎么排班,我的销售、回款怎么样,所有这些都是负担很重的,我们只能把每一个人在他所要主抓的位置上把要抓的重点抓好,然后我们有一致的战略规划,然后按路线秩序不同分人去负责,定期把负责工作的进度定期交流。康泰克危机就是这样解决的。

  金错刀:关于危机管理,您最想跟大家分享的一些经验是什么?

  杨伟强:危机管理里你一定要抓危机管理的重心问题,重心问题抓好了,就不要被边缘问题分散精力。边缘问题往往消耗你很多精力,因此你要分清主次,有些可能要放弃的,你可能根本就不管它。康泰克危机时,对业务影响不大而又耗时的工作,我就暂时放一边,哪些事情先做,哪些后做很重要。不要给一些边缘问题混淆,把自己的重点分散。另外,要懂得把人调动起来,危机不可能一个人解决,需要一群人,有共同的愿景,永不放弃。在危机处理时你不可能再错了,没有第二个机会给你,你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点,你就要把你核心组织的智慧,通过民主的方法,产生决策。我们运气不错,我们内部的一些同事都曾经在不同状态下遇到过危机,有危机处理经验,处理时就遵循这种游戏的规则。

  金错刀:您曾说过:"我们最大的成功,应该是没有将外部危机转化为内部危机。"现在回想起来,在处理康泰克事件中,您最有效的几个决策是什么?

  杨伟强:我们所有的同事都知道现状是怎么样,真相是什么,在真相中,我们把可能出现的结果都告诉他们,我们也告诉他们我们会怎么样处理。在告诉他们解决方案时,对他们的工作有一个安排,比如原来生产康泰克的工人,在"PPA事件"后,怎么安排,我们都有一个完整的方案,我们没有裁员。我在争取一个完整的有战斗力而且统一思想的团队,大家反过来很积极努力把事情做好,所以我说,不要把外部危机转化为内部危机。中国有很多危机个案,往往是外部引发到内部,到最后彻底破坏企业的还是内部危机,比如爱多,假如它能把内部的危机处理好,再引入资本,不会是一个致命的问题。

  链接:杨伟强小档案

  1942年出生在香港。

  1966年进入葛兰素威康香港公司,做医药代理。

  1984年担任葛兰素威康市场销售总监。

  1986年进入强生公司,担任杨森公司香港总经理。

  1990年担任西安杨森公司市场销售副总裁。

  1993年担任强生香港公司市场总监,期间负责泰诺进入中国的策划。

  1995年担任上海施贵宝市场副总裁。

  1997年12月进入中美史克任总经理。

  六、案例要点:"抓重点"

  中美史克的"康泰克危机"经验,显然是一个典型的"化险为赢"案例。

  中美史克的"抓重点"思路,首先要发现重点,重点不可能是浮在表面的,而是沉淀在底层,管理高层需要去看哪些方面最重要,同时还需要不同的人一起来看,通过群策群力来寻找对公司最重要的事,然后按照先后次序进行划分。其次是实施,中美史克按人的优点、长项进行分工,定期汇报进度,定期总结,从而保证对危机的控制。"抓重点"靠的是一个系统,而不是靠一个人。在处理"康泰克危机"时,中美史克总经理杨伟强周围有一个十几人的智囊团,由地区经理、部门经理、一级主管组成。在统一的战略规划前提下,互有分工,并及时反馈。

  案例研析3:亦真亦幻的危机管理

  物理中有一个弹簧振子现象:小球离平衡位置越远,所受的回复力也越大。类似的理论用在危机管理上也非常合适:当管理决策离真相越远,所受的破坏力也最强。

  因此,面对危机事件,公司所做的决策更须慎重。在中国,我们看到有太多的企业在危机的冲击下偃旗息鼓。根据调查
评论】【推荐】【 】【打印】【关闭

  订阅非常笑话 掌握成人世界的快乐宝典
  新浪邮箱雄踞市场第一 真诚回馈用户全面扩容
  在家学新东方英语 注会注册评估师 考研英语
  无数人梦寐以求的境界,亲密接触,激烈搏杀,包你爽上“天堂”

新 闻 查 询
关键词一
关键词二


search 小灵通 儿童用品 香水
 

新浪精彩短信
两性学堂
例:宠爱自己的身体,每天站在全身镜前检视自己的裸体,或站或蹲……
非常笑话
保你天天开心超爽至极!现在订阅更有机会赢取彩屏手机大奖!
图片
铃声
·[萧亚轩] 开始爱
·[何韵诗] 我找到了
·[刘德华] 回家真好
铃声搜索



非常时期看新浪会展!

专 题 活 动


企业服务
患了皮肤病去哪里
中医治疗各种肿瘤

更多商情发布>>

分 类 信 息
:优质中小学教育
   手机有礼武汉分类
   春季旅游江苏行
丰乳+性高潮电乳夹
:全国特价酒店预订
分类信息刊登热线>>

 发表评论:  匿名发表  笔名:   密码:
狂野奔放的性爱旅行
爱意缠绵的销魂表现

加入缤纷下载,数万精彩图片铃声不限量任你下载,每条仅0.1元,让你的手机又酷又炫!
爱情、财富、超魅力
统统一网打尽
两性学堂帮你和爱侣打开性爱心门,探索神秘的爱欲花园。

每日2条,28元/月
原色地带——普通图片铃声,5元包月下载。
炫彩地带——和弦铃声彩图,10元包月下载
今天会不会有金子砸到你
什么样的手机号最配你
命里有注定有贵人相助
明天,你的爱情路在何方
属于你的星座运势



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2003 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网