| 昆特·席曼：最重要的是倾听 | ||
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| http://www.sina.com.cn 2003年04月21日 13:56 财经时报 | ||
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如果你想了解昆特·席曼的管理秘诀，他会这样告诉你——“倾听” □本报记者金错刀
“永不妥协”——宝马公司(BMW)中国区总裁昆特·席曼喜欢用这个词汇来表达他对宝马品格的承诺。自2001年1月担任宝马中国区总裁以来，昆特·席曼不断把一些超豪华的新车型引入中国，其中的代表作为新BMW7系，这一系列售价在100多万元人民币的豪华车型，自去年5月杀入中国以来，一剑飘红，截止到去年年底，共销售了2000多辆。 去年是成功的一年 “2002年是我们最成功的一年，是宝马的吉祥年。”昆特·席曼向《财经时报》说。 此言不虚。宝马全球汽车的销量去年首次超过100万辆，其中，亚洲市场扮演了重要的角色，宝马集团2002年在亚洲的销量增长了28%，共售出BMW及MINI品牌汽车78500辆。中国市场更是亮点中的亮点，2002年，宝马集团在中国大陆的销量为6677辆，比上年增长了61%。 宝马2002年为何在中国市场如此凶猛，昆特·席曼解释其原因：首先是中国汽车市场增长很快，对各种档次的汽车都有强烈的需求，宝马顺势增长；其次，宝马在中国提供了更适合中国市场的产品，进口的宝马新7系的都是加长版，符合一些中国用户对车型的较高要求；第三，更强调消费者对品牌的高信任度和忠诚。 而未来宝马对中国市场的拓展目标有三：第一，更加贴近中国用户；第二，提高客户对宝马服务的满意度；第三，建立更多的销售和售后服务网络。宝马预计将销售商和服务代理商由目前的20多家拓展到35家。另外，在宝马视为重点的品牌推广上，宝马公司将在体育比赛、娱乐活动等方面投入更多的精力，相关的公关活动将会比往年有较大的增加。 倾听是管理秘诀 如果你想了解昆特·席曼的管理秘诀，他会这样告诉你——“倾听”。他说，他在来中国之前，曾在新加坡等亚洲国家工作，认为最重要的是倾听，首先是倾听你的团队，他们对市场和当地情况非常了解，所以，首先要学会倾听。“我做所有的决定都是基于这个基础。” 昆特·席曼甚至对初到中国的经理人提出建议：“首先要学会倾听，学习了解中国这个市场到底是怎么回事的。而且，他们不应该藏在幕后，他们应该出来，跟客户、媒体及合作伙伴进行紧密的接触。” 为了“倾听“中国市场，昆特·席曼去年抛出两大试金石。 去年3月始，宝马的一个名为“感受完美”的中国五城市大型巡回试车活动在广州、厦门、上海、成都、北京举行。从地理上看，宝马这次试车是从南到北跑遍了中国。参加试车的车型从3系、5系到7系，从敞篷跑车到四驱悉数上阵。这种一个品牌下“倾巢出动”的试车方式，的确不多见。业界人士分析，宝马如此“试车”，实则为一个大型的品牌推广。这次五城市的试车活动，共有5600人参加了2250次的试车，而宝马得到一个重要的反馈就是“新7系最受欢迎”。 昆特·席曼的另一试金石就是在中国推出超豪华车型新7系。供应中国市场的新7系，甚至发出了“量身定做”的信号，在控制显示屏和仪表盘上，设置了中文、英文两种语言模式。自去年5月以来，新7系的广告频频发布于中国的高端时尚媒体。 在抛出两大试金石之后，宝马的核心策略渐渐明晰，那就是：坚持高档品牌策略。昆特·席曼认为，宝马品牌为何强大，与宝马的文化有很大关系。 “可以说，有很多地方，我们是不和竞争对手进行比较的，我们强调的是独特的品牌特性，我们在很多方面都是不妥协的。我们把重点放在客户身上，到底我们的客户怎么想的，他们有什么需求，我们把这些放在第一位，而不是去拷贝竞争对手的经验，因为，我们认为，发给我们工资的是我们的客户，客户是我们的上帝。” 成大功者亦小苛 45岁的昆特·席曼说话慢条斯理，有着德国人那种严谨规矩的气质，他也是少有的不喜欢打高尔夫的外企经理人，不谈工作的话，他更愿意和家人一块分享时光。 “成大功者亦小苛”，这是宝马745Li的广告词，用在昆特·席曼身上同样合适。 在加入宝马之前，昆特·席曼在南非开普顿一家五星级饭店工作。在他看来，饭店工作与宝马汽车是有联系的，因为都是服务于客户，你必须要真正了解他们有什么样的需求，怎么去满足他们。 “宝马是生产最高品质的、豪华的、高性能的轿车；五星级酒店是提供最完备的服务，这些对于我工作的转型都是有帮助的”。宝马曾在昆特·席曼工作的酒店举办了一个上市会议，推出他们全新的3系列车型。宝马车所带来的那种激情打动了昆特·席曼，使其下决心要到宝马去工作。 昆特·席曼已经在宝马工作了18年。刚开始，昆特·席曼是从最基层的销售工作做起，并接受了长达两个月的培训，这些培训包括产品的知识和销售的基本技巧。宝马的经历使席曼更强调对客户的维护和培育，事实上，这也是宝马服务与众不同的苛刻之处。 席曼认为：“产品知识并不是第一重要的，从全球来看，我们的客户是一些非常成功的人士，这些人的交际范围与兴趣爱好都非常广，所以说宝马的销售人员也必须同样具备优秀的素质。在德国，我们的销售人员在与客户接触中，往往是一半时间谈宝马车，另一半时间谈很广泛的话题。因此，让人值得信赖非常重要。” 尖锋对话：严谨、开放方能成就大业 《财经时报》：宝马的产品，哪一款产品是最合适中国的，或在中国卖得最好？ 昆特·席曼：我们最成功的车型，目前来讲是我们的新7系，新7系在中国大陆所占的份额比较高，2002年大概售出了2000多辆新7系轿车。今年，我们的新7系会推出更多的车型，销量还会很高。目前在中国，市场也在变化，许多人都在追求驾驶乐趣，像宝马在其他市场上畅销的3系、5系肯定也会有很多客户的需求。另外我们还有X5运动型多功能车以及MINI品牌。 《财经时报》：宝马在人才本土化、技术国产化方面有什么大的举措？ 昆特·席曼：事实上，宝马在全球范围内进行扩展网络的建设，这个网络包括生产网络、销售网络，宝马在扩展这个网络的同时，也在进行着本土化。因为在当地市场，如果不了解这个市场，没有本土人才的支持，就不可能取得成功。在生产网络上，我们在很多国家都有自己的生产企业，包括在印度、泰国、墨西哥等，这些生产主要由当地的企业来完成。而且，我们要想在这个市场成功，必须把我们的文化和当地文化融合在一起，这是我们成功的必经之路。目前，我们正在和本地的合作伙伴准备生产宝马的产品，项目正在批复中。 从人力资源来讲，宝马一直坚持这样一种理念，公司的事业就是人的事业，人是公司的支柱。我们要进入中国市场，就必须有懂中国市场的专家来参与到我们的业务中来，可以说，在代理商的合作伙伴中，都是中方的合作伙伴，他们比较了解市场，比较了解客户。从我们宝马北京代表处的人员结构来看，我们有40多人，85%是本地人员。可以说，随着时间的推移，本土员工所占的比率会更高。所以，在中国，就是要制定可以适应这个市场的政策。 《财经时报》：宝马已经有了很健康的发展，对未来，要想在中国把它做大，你现在面临的最大问题是什么？ 昆特·席曼：可以说，我最大的挑战是，在高增长率的情况下，我们如何保证在中国这样幅员辽阔的国家，使每一个角落的客户都能够享受到宝马的服务。所以，我们现在能做的就是加强培训，加强我们代理商的网络建设。这是我们花费精力最大的一部分工作。 《财经时报》：宝马在品牌塑造和客户关系上有什么可分享的经验？ 昆特·席曼：我们的品牌为何如此强大，实际上有很多工作在里面，这跟BMW的文化有很大关系。有很多地方，我们是不和竞争对手进行比较的，我们强调的是独特的品牌特性，我们在很多方面都是不妥协的。我们把重点放在客户身上，到底我们的客户怎么想的，他们有什么需求，我们把这些放在第一位，而不是去拷贝竞争对手的经验。因为，发给我们工资的是我们的客户，客户是我们的上帝。 《财经时报》：那么能否聊一下你在宝马总结出来的管理经验？ 昆特·席曼：我在宝马工作了18年，我的经验是，不管你做什么，一定得有人支持你，这是最关键的一点。就像我们销售产品一样，我们的销售人员要使客户购买产品，首先要能说服客户。那么我首先得能说服我的同事，使他们能够支持我的想法，有团队的支持，才是成功的关键。 另外，在中国这个发展如此之快的市场，如果没有在中国做长期竞争的准备，你就没有办法在这里生存，因为这个市场将是竞争很激烈的市场。而且，让大家认识你的品牌只是一方面，让你的品牌具有持续的品牌形象，这需要你真正对这个市场有承诺，让人们信赖你的品牌。 《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？ 昆特·席曼：我个人感觉有这么几点：第一，永远要集中精力在公司的核心价值上，比如品牌价值，在品牌价值上不能有妥协；第二，必须能够思想开放；第三，永远不能丧失对公司远景的展望 □昆特·席曼小档案 1958年生于德国Wuerzburg 1980年—1982年就读于商业学校 1982年—1987年先后在Eden Hotel WolffCape Sun和Arabella酒店任管理职务 1987年—1989年在宝马公司销售部市场培训中心工作 1989年—1994年在宝马子公司不同部门任销售专员，包括户外销售，VIP销售和集团销售 1994年—1998年7月在宝马中东公司(阿联酋迪拜)任区域经理 1998年8月—1999年10月在宝马公司(新加坡)亚洲区总部任职，1999年初开始负责宝马集团所有品牌在亚洲的市场销售 1999年10月—2000年12月任宝马公司亚洲区销售总经理 2001年1月至今任宝马公司中国区总裁
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