【日经BP社报道】美国惠普(HP)和康柏计算机的合并阶段现进入最后阶段。专门从事大型高科技企业战略分析的美国斯坦福大学商学院Robert A Burgelman教授认为，两公司合并后面临的最大课题是如何解决企业文化的融合问题：1)“支持商品业务的经营管理文化”、2)“紧密联系客户关系的文化”、3)“以研究开发为基础的创新文化”。惠普总裁菲奥莉纳和康柏总裁卡普勒斯将如何处理这三个不同的文化所带来的紧张关系？这将是一个非常棘手的课题。为此本刊专访了Robert A Burgelman教授。

　　问：关于合并，请您从组织论的观点来谈谈。

　　答：合并的批准和手续一旦办理完毕，不管是不是最高决定，作为一个组织合并后的新公司如何运作将是最需优先解决的问题。

　　在惠普公司内部，打印机和图像相关业务与计算机业务之间，一直就存在着相当“不和谐的因素”。由于前者是世界市场的霸主，而后者则相差甚远，因此这也无可厚非。如果按现在的状态和康柏合并的话，这两个部门的不和谐可能进一步加剧。这就要求新惠普需要有一个强有力的领导来解决这个组织上的问题。

　　问：关于两公司的合并虽然也有不少悲观的论调，但如果一定要让您描述一下新惠普的“成功之路”的话，您认为应该怎么做？

　　答：新惠普要解决的第一个课题是“在核心业务方面继续保持竞争优势”。但是，由于新公司的组织结构中客户服务部门和产品部门彼此独立，这样势必造成相对于长期目标而言短期目标实现与否的责任不够明确。最终就会造成整体责任的不明确，也就很难达到“战胜对手”的目标。

　　第二个课题是促进“业务部门间的互动效应”。管理层必须想办法让各部门之间产生互动效应。当然这至少也要2、3年的时间。一旦产生互动效应就会在市场上确立优势。

　　第三个课题是“如何进行创新”。也就是说要继续大胆地去创造新的业务机会。不断创新正是惠普的传统强项。但是至少现在惠普公司内部有人认为菲奥利纳总裁做出的与康柏合并的决定中并不存在可以产生新业务的可能性。另一方面，Walter Hewlett的主要业务构想核心就在于作为传统优势的创造性。但是Hewlett却又无法证明在公司内部已经存在，或者今后能够独立产生某种程度的创造性。因此，他的主张也缺乏说明力。

　　康柏和惠普不同，缺乏向研究开发投入巨资的传统。假如新公司削减研究开发费用，而致力于产品业务，将重心从技术创新的企业文化向经营管理的文化转移，那么就将会在公司内部引起很大的冲突。

　　说到高端服务，惠普要比IBM落后10年。与康柏的合并暂且不说，惠普需要通过一些手段来强化高端服务业务。惠普以前收购美国PricewaterhouseCoopers(PwC)的咨询业务部门的计划由于不被股市看好而不得不中途下马，但是如果从这一点来分析的话，当初要是收购了PwC可能会更好一些。

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