写稿之前必然要打开电脑，眼前这台“DIY”的PC对于我的意义仅仅是工具而已，可它的前任就不一样了，那是一台原装的“compaq”，每次看到这几个神气的红色字母，都能产生一种品牌的归属感。不过，怀旧的时代似乎已经过去了，收购与兼并，这个巨人的游戏在改变着企业间的格局，在吞噬着古老的品牌，也在不断地提醒人们：没有不可能的事。

　　即使有了这样的心理准备，惠普和康柏的合并还是让世界为之一惊，毕竟这两家公司

都太大了，也太相似了。这意味着合并后的减法将多于加法，包括在人员、品牌、产品线等方面。康柏品牌可能会销声匿迹，其品牌价值会延续还是会流失？新惠普能否走出困境？短期内无法得出结论。可以肯定是，新惠普面临的大整合将是一大关口。

　　是进攻还是防守？

　　“全球的商务领袖们都越来越多地使用收购和兼并作为一种促进公司发展的方法。全球在2001年就有450笔交易，交易价值超过10亿美元。”波士顿顾问公司的马克.赛罗沃博士说，这位专门研究企业发展战略的高级顾问也由衷的感叹，“这种增长真是前所未有。”

　　值得注意的是，这种以扩张为目的的举措越来越显现出防守的特征，其原因当然是经济不景气造成的。电脑市场曾经是惠普和康柏共同的成功之源，但是随着两公司的股价接近历史低位，他们都正面临着巨大的亏损压力。

　　E龙董事长唐越曾经在美国华尔街呆过很多年，在分析本次合并的原因时，他认为：从企业本身来讲，首先是双方迫于股东的压力。其实早些时候我们就已看到，惠普去年就想收购普华永道(一个知名的咨询公司)，但是并没有成功；而对于康柏来讲，也是在近几年内频繁更换CEO；加之双方的股票市值不断下跌，这些企业本身的因素都促使双方的高层做出迫不得已的合并决定。

　　从整个PC产业来讲，可以挖掘的潜力已经不是很大，寻找新的经济利益亮点势在必行。唐越认为，行业内部巨头之间的合并，则可以明显地达到削减成本的效果。据统计，在国外的合并案中，一般情况下都可以使成本削减达到10亿美元左右，这已经是一个不可小看的数字。而来自惠普康柏两公司的数字更为可观：合并交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成本。

　　有人认为，惠普和康柏的合并是一个“惠普大赢，康柏不输”的双赢架构，在一定程度上反映了IT界发展的一种趋势：不断降低成本，通过战略合作或者业务合并来寻求协同效应和业务合力。但是唐越认为，降低成本是肯定的，但并不意味着这是一个双赢的决定，这样定论还为时尚早，一切有待于时间来决定，而这个过程至少需要3至5年才能见效。

　　不论发生什么事，顾问总是保持着冷静与谨慎的态度，对于此次大手笔的并购行为，赛罗沃博士也在静观事态发展。他认为，目前股价的下挫说明了投资者的信心不足，因此，新惠普应明确提出其购并目的来增强投资者的信心。

　　合并价值取决整合效果

　　尽管惠普与康柏的合并可以使之在电脑行业中展开更有利的竞争，但即使包括惠普董事长在内都承认：整合过程将是非常复杂的，而合并的价值取决于双方整合得如何。

　　赛罗沃博士指出，并购是否成功取决于三点重要因素：策略、价格和整合。他认为，非完善的购并后整合是许多合并和重组失败的主要原因。但实际情况是，以下几种错误经常会出现：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步施加努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的人才；在整合过程中忘记了客户和竞争对手。这些错误将导致合并后的企业无法实现其潜在价值。

　　合并之后的整合将是一个漫长而艰难的过程。需要整合的方面不仅包括人力资源、企业文化、品牌、产品线，还包括组织结构等方面，这是一个非常庞大的工作。唐越凭着多年职业经理人的经历预见，两种企业文化在同一个企业中是不可能同时存在的，必然的结果是一种企业文化取代另一种文化而占据主导地位，即使吸收对方合理的部分也是相当有限的。

　　唐越认为，这种合并的模式也是有待于观察的。由于这两家公司的合并属于同质合并，缺少一定的互补性，因此变大不一定能变强。此外，从历史经验看，大企业合并后整合失败的例子也是很多的，微观的经营管理需要从战略上加以调整，而不是简单的两套人马并在一起。

　　此外，合并后的企业整合还会遇到来自品牌、企业管理模式、人员重组等方面的挑战。在国内企业购并重组方面有相当的经验，现为和君创业研究咨询有限公司总经理助理周彦平认为，公司合并后有关品牌的去留问题，确实有很多种可能。在过去的购并案中我们发现有这样不同的情形，如戴姆勒-奔驰是一种类型，而另外一种类型是通用汽车，其下面的卡迪拉克汽车原来本身也是一个公司名称，但其品牌现在还存在，只是定位于特定消费层而已。

　　而在企业管理模式方面，合并后多数情况下必定是一种管理模式取代另外一种管理模式。过去的实际情况也表明，尽管可能A公司的管理水平并没有B公司的管理水平高，但是由于A公司在股权比例中占据优势地位，所以有时也必须按照A公司的管理规则来改，这就是管理以谁为主的问题，因为股东总是从自身考虑利益的。

　　周彦平还认为，任何一个国际上比较大的成熟的重组案，首先进行的必然是裁员。比如原先在北京所设的两个办事处合并，马上二分之一的人员便减少了。同时弱势企业的管理人员被裁掉的比例将更大，比如波音与M道合并时，M道有三分之二的经理被更换了。这其实是公司整合资源配置最典型的一种方式，这是无可非议的。

　　战略合并比

　　财务合并更重要

　　纵观国际上经历的几次大的购并浪潮：先是20世纪初期的横向购并，接着是纵向式的购并，然后是多元化的购并，接下来是利用融资的手段实现购并，而现在正处于第五次购并浪潮时期，其典型的特征是出于战略的考虑，希望购并后实现强大的市场地位。

　　来自和君创业研究咨询有限公司收购兼并部的高级咨询师王岗认为，惠普合并康柏就是基于这个目的。国内企业在收购时，应该从战略地位考虑?如果是短期目的，则购并后的整合是艰难的，因为企业依然没有能力去实现整合。因此她建议，如果国内企业并购重组后不能够达到很好的整合效益，那么就应该在合并之前就应该从企业战略的角度做好多方面的考虑，而不能盲目地为追求短期利益去收购。

　　赛罗沃博士也认为，中国购并市场所面临的挑战就在于购并企业缺少对行业内在的理解或其本身的长期远景就很模糊。在加上缺乏数据标准、财务不够透明等因素都将导致并购的失败。

　　周彦平认为，此合并案所引申出来的一些原则，至少在以下两个方面对国内企业进行的购并重组的方向和类型选择上更有启发意义。

　　一是基于战略的并购重组，其目的就是同业的做大做强。现在中国加入WTO在即，外国公司进入中国所针对的首先是行业的老大，而其他他们是不屑一顾的。在1999年财富论坛上，跨国公司认为在中国的工业体系中，高利的空间一定是外国公司的市场，而国内企业所占据的优势领域仅会在服务业、商业等方面有一定的空间。在这样形势下，过去的追求短期收益的财务重组、追求市场热点的短期重组必将受到市场的惩罚。因此国内企业的购并重组必须实现从财务重组实现向战略重组的转变，这是企业真正做大做强的必然趋势。越来越多的像青岛啤酒、燕京啤酒为了实现战略目标有必要走到一块，形成强势地位以对抗跨国企业。

　　二是中国未来的并购重组更多的会出现MBO(管理者收购或者是经营者持股)。并购后的整合，其实说的是企业资源的整合。而资源放在一起，只是资源的组合，人才和资本放在一起还是人才和资本，而企业家的作用是将人才和资本通过价值链的方式产生价值，这才是资源的整合。(本报记者闫荣伟 韩晓静)

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