文/刘陆之

　　广电传输权是必须垄断的国家资源，在加入WTO后亦复如是。

　　湖南版本是一个“射人先射马，擒贼先擒王”的策略性动作。

　　在广电争夺战的湖南版本里，表面上看起来，冲突的主角一个是湖南广电，一个是中信国安，而以法眼观之，真正的主角一个是国家广电总局，一个是以中信泰富为代表的外资(含港台资金)。

　　现在，帷幕的一角悄然掀起，湖南广电联手北大青鸟，软硬兼施逼退中信国安。中信国安的后面站着中信泰富，中信泰富是港资背景。

　　联想到广电总局坚决清退外资的宣言，联想到国家经贸委的明文规定————严禁外资和私人资本进入广电干线网，我们完全有理由相信，湖南版本是一个“射人先射马，擒贼先擒王”的策略性动作。

　　很简单，广电总局的目标是年底内清场完毕，前后大概需要清理掉23个亿的外资。攻势最为凶猛的中信泰富既已出局，其他当然不在话下。

　　中信国安踏入雷区

　　中信国安进军广电领域始于1993年，投资的是沈阳有线网，截至目前，参股的有线网络达一省八市。

　　在中信国安的战略棋盘上，湖南为天下之重，先后共投资1亿多元，参与该省的5个主要城市————长沙、岳阳、湘潭、益阳、浏阳————的有线电视网络建设，自然，它也握有股权。

　　放在2001年前，中信国安在广电领域的动作无疑是合法的，但是在2001年后，它的合法性彻底动摇。

　　改变这一切的是中信泰富，中信泰富的董事局主席是荣智健。

　　2000年11月，中信泰富宣布收购中信国安50％的股权，而中信国安又握有A股上市公司中信国安信息69.8％的股权，如此这般，中信泰富间接掌控了中信国安信息35％的股权。

　　这意味着，一直被视为开放禁区的有线电视网络由是为中信泰富洞开。它同时意味着，中信国安从此开始品味政策限制的折磨。

　　国家广电总局副局长张海涛在多个场合反复强调，广电传输权是必须垄断的国家资源，甚至在加入WTO后，广电领域依然不在开放之列。

　　紧接而来的，是广电行业的融资政策也同步表现出封闭性：干线网可以利用系统外的国有资本，分配网可以利用系统内的资金，外资(包括港资和台资)和私人资本严禁入内。

　　至少在今年年初，中信国安对此并不放在心上，在它的上市公告里，仍在加快有线网的投资。

　　形势之所以急转直下，是广电总局决心组建全国性的公司，而各省级公司也就借此有了尚方宝剑。

　　北大青鸟接盘

　　对付中信国安，湖南广电请出的是北大青鸟。

　　稍加考察，在新成立的湖南广播影视集团里，湖南广播电视网络有限责任公司是一个很重要的角色，它承担着整个湖南有线电视骨干网的建设和运营。

　　北大青鸟掌握该公司38％的股权，另外62％的股份归湖南广播电视局所有。据说，这个股权还将进行下一步的分配，湖南广电局计划增持至70％，然后将其中的32％预留给电广传媒。但是电广传媒在它所负责的城区网建设上，遇到的竞争对手就是中信国安。

　　湖南广电局副局长曾凡安透露，电广传媒将不直接与中信国安发生金钱交易，而是依靠北大青鸟来实现股权转让。

　　北大青鸟之所以能进入湖南广电，是因为在去年，它收购了中人集团在湖南广电网络中心38％的股份，从而顺利入主。

　　北大青鸟一位不愿透露姓名的公司高层人士证实，接盘中信国安已成定局。两者的股权转让方案框架初成，北大青鸟极有可能全部接手中信国安在湖南的所有股份。

　　那么，中信国安为什么愿意将股权转让给北大青鸟？在外界看来，它直接交给湖南广电可能显得更加利索。

　　原因很简单，如果中信国安将股权直接转让给电广传媒，大概它除了钱什么也得不到，而事实上中信国安并不缺钱。

　　选择北大青鸟，则更加符合资本的意愿和策略，因为北大青鸟作为国内资金，没有多大的政策限制。而且北大青鸟的胃口很大，在全国10个省投资20多个亿，合资有线网络公司众多，与中信国安存在资源共享的可能————当然，风物长宜放眼量：谁知道它何时会卷土重来。

　　因此，从这个角度来讲，中信国安在湖南的顺利退出一定是要“有合作”作为前提条件的。乐观的观察，至少中信国安和电广传媒之间剑拔弩张的恩恩怨怨会因此而烟消云散。

　　湖南广电欲做“东方好莱坞”

　　湖南广电之所以急于清洗掉中信国安，是因为它有一个更大的抱负————做“东方好莱坞”。现在，它可以安心地逐步实践这个梦想了。

　　在2001年1月以前，我们只需要记得电视湘军和电广传媒的故事。可事实上，集广播电影电视／网络于一体的湖南广播影视集团的成立，可能是湖南广电业发展的真正意义上的分水岭。

　　也就是说，此前不过是一个简单的电视内容至上的模式，而此后要进入的，则是一个整体发展战略时期。

　　湖南广播影视集团在去年底就开始组建，一直到今年6月底才正式召开第一次董事会，在半年的时间里，湖南广电完成了一系列大动作。

　　最为引人注目的是将原来的有线／无线电视合并，正式确立了广播电影电视互联网站和传输网络为主体的组织架构。

　　在这个架构里，居于核心地位的是湖南广播电视总台，该台是在湖南人民广播电台和新组建的湖南电视台基础上成立，新组建的湖南电视台又是在现有的湖南电视台(卫星频道／文体频道)以及湖南经济电视台／湖南有线电视台(综合频道／影视频道)和湖南生活频道／湖南广播电视信息台整合形成。

　　第二个圈也即紧密圈，包括了现在的有线电视网络有限公司和互联网站。但是电广传媒则和学校／学会／杂志社一起被认为是半紧密层，据说是要保证电广传媒的独立运作。

　　作为湖南广电总局副局长，曾凡安承认，组建集团最主要原因是在1993年第一轮体制改革后，湖南广电出现了发展瓶颈而面临新一轮的体制创新需求。

　　但是至少还有一个直接原因，那就是内部资源配置方面有缺失，“各经济实体之间有些内耗。一方面新闻制作方面有重叠，某些娱乐新闻／财经新闻，一个台办起来以后，其他台和频道也一拥而上；另外湖南广电系统有6台价值1000多万的转播车，分散在各台，卫视不够用，而其他台又有闲置”。

　　资源整合方案的出台至少解决了现有资源的优化配置，形成了一个紧密的经济共荣圈。但是它真正的目标并不单纯局限于此，他们合力打造的目标，是由原来的湖南广电事业进一步上升到湖南的娱乐产业。

　　据曾凡安介绍，在5到10年里，集团的总资产要从现在的40亿增长到100亿人民币，影视剧生产每年达到1000集，电视节目制作能力每年达到10000小时。由此最值得关注的是在相关的基础硬件建设上，一个占地6平方公里的“金鹰影视娱乐城”正在兴建中，这将是它的娱乐产业的第一个起点。　　

　　我们通常把这种模式比喻为“中国的好莱坞”。

　　如果顺利，到2010年，由湖南广电开创的这样一种产业格局也许可以说是一种地域新文化／新经济的崛起。

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