国内第5大IT分销商仪科惠光于前不久突然倒闭，总裁失踪多日。今天，仪科惠光总裁林晓志给《数字财富》发来了一封告别声明与自我申诉。

　　1997年成立并迅速崛起的仪科惠光，以面向中小企业信息化的定位在分销行业迅速扬名。2000年下半年达到了颠峰状态。E连锁、专家服务、黄金渠道的概念一时在业内独树一帜。锋头甚健。其时，香港创业板市值最高的光亚科技也向其伸出了资本的橄榄枝。玫瑰色的

晨曦恍然就在眼前。一年融资过去，2001年5月，传出其融资协议草签在即的利好；而紧跟着，情势急转直下，2001年8月13日，相关部门查封仪科惠光，几小时内中科院声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。其总裁林晓志如今躲债在外。一个偶然的机会，《数字财富》记者收到林晓志发来的一封告别声明与自我申诉，现公布于众，是是非非，自有公论。

　　告别声明

　　林晓志

　　经过四年的创业，仪科惠光凭借百折不挠的实干精神为自己赢得了荣誉：成为国内第一家将目标市场定位在为中小企业提供顾问咨询、方案集成、产品供应、系统维护的专业渠道；截止2001年6月份，累计销售规模突破10个亿；已为全国近十万家中小企业提供过企业信息化服务，而企业信息化将直接促进经济结构由粗放型向集约型的转变；在全国开设了近200家科技产品连锁店，营销网络覆盖了大江南北。这些，为IT产业内渠道的转型做了很多有益的探索，今后，我们仍将与产业内的同行充分分享四年的经验教训，共同弘扬产业精神，推动产业的繁荣与进步。

　　仪科惠光在创业初期，由于采取迅速扩张的企业发展战略，自有资金积累不足，始终处于负债经营状态。近半年来，管理层已经充分认识到经营中现金流不足的压力越来越大，如果要满足企业快速发展的需要，就必须尽快解决资金问题，而解决资金问题的出路在于引进外资实现债务重组。在此其间，我们与境外投资商进行广泛的接触，取得了明显的实效，香港某上市企业很快跟我们达成了投资意向，意向投资总额超过千万美金。遗憾的是，一家国内IT供应商由于自身承受经营压力能力不足，提前采取非常手段解决债务问题，一时间流言四起，引得供应商纷纷停止供货，企业现金流很快告罄。更为严重的是，由此直接动摇了投资方的投资信心，中断了仪科惠光生死攸关的融资进程。

　　在此突发事件中，我们以高度负责的态度，一方面倾尽所有现金及库存商品，偿还一部分债务；另一方面则继续加快寻找投资方进行债务重组。但是，由于各方解决问题的耐心不足，债务问题难以在短期内达成共识，一些债权人开始在法律框架之外寻求解决手段，更有甚者，直接对我们的员工采取跟踪盯梢等危及人身安全的做法。为了保护企业员工的安全，作为公司的总裁，我是怀着十分沉痛的心情下达了企业暂停经营的指令：我们将暂时告别IT产业。但我代表仪科惠光郑重声明，我们一定会重回IT产业，并且继续清偿我们的债务！衷心希望同行不要因为我们的暂时退出，就对国内IT产业渠道失去应有的信心，毕竟低潮很快就会过去，IT产业必定将迎来自己的蓬勃发展期。

　　感谢长期以来供应商对仪科惠光的鼎力支持，感谢全国200家连锁店对总部的高度认同，感谢近两百名曾经在仪科惠光工作过的员工敬业精神，因为这些，仪科惠光才有这些年的超常发展，我将永远记住他们的努力。

　　自我申诉：

　　四年难磨一剑 创业功亏一篑

　　林晓志

　　一. 创业之初，股东加盟。

　　我在三十岁的时候，终于做出了一生中最具冒险的决定：离开家乡，北上中关村创业！这个决定之所以冒险，一是在我做决定前，虽说有过IT从业六年的经验，但是对于创业之地中关村却是人生地不熟，根本不知道这里水的深浅程度，而那个时候的中关村，一片欣欣向荣的背后，已经潜藏了无数的危机；二是在我离开家乡时，怀里揣着不足一万的现金，而这已经是全家人为了支持我创业倾尽所有的积蓄。

　　97年4月25日，经过朋友帮忙，多方奔走后，我一生中第一间自己的公司总算在中关村开张了！我永远都不会忘记这个日子，当我决心离开传统体制独立创业时，我是多么的义无反顾，无论吃多大的苦头从没有后悔过，但当我第一次面对仪科惠光这个初生的`婴儿时，没有鲜花，没有掌声，没有祝福，简陋的办公设备，不足40平米的街边小店，我却喜极而泣，我已经下定决心：我这一生是要和仪科惠光的事业荣辱与共了。

　　开始的时候，并没有明确的业务方向，我们卖过板卡，卖过仪器仪表，再后来，一个深圳的朋友说，你代理我的显示器吧，我一定让你挣钱。我开始租库房，登广告，蹬三轮，肩扛手提，整整三个月，既是销售代表又是搬运工，完全吃住在门市里。三个月后，我们已经是这个显示器厂商在北京的最大代理了。尽管我的朋友没有兑现让我挣钱的诺言，但却让我熟悉了中关村，熟悉了中关村的游戏规则，也看清楚了中关村潜伏着的危机。

　　因为创办仪科惠光(以下简称仪科)之前，我曾经做过国营企业的老总，我知道一个人是做不成大事业的，我需要组建自己的创业团队。而这些创业骨干应该持有较多的企业股份，于是我把股份按比例分成：林晓志36%，余晨光25%,张亚雄15%,吴吉富15%,宋志彦9%,除了吴吉富因为加盟较晚,其他股东不同意无偿赠送外,余晨光等人都是无偿得到这些股权的.当初股份按比例分配时,我是有想法的.那就是,管理团队既要实际持有股权,同时我还要能控制管理公司,还要考虑不能一股独大,以免决策时没有制约力量.应当说,这些股东拿到股权时对我是充满感激的,尽管当时企业并未开始成长,但经过几个月的发展,基本上在中关村站住了脚,可以开始考虑发展问题了.这样一来,整个管理团队等于一下子拥有了一艘可以出海航行的航船,我们都摩拳擦掌,准备大干一番事业.

　　二. 代理IBM，扬名渠道.

　　当我把管理团队组建好后,我开始考虑经营方向了.我已经明显感觉到这种东一锒头西一锒头什么挣钱做什么的中关村游击做法拿来办企业是行不通的,我要尽快寻找到这样一种产品,有足够的发展空间,通过代理能跟厂商学到先进的管理理念,有利润.

　　当时,IBMPC正处于市场上升阶段,前景很好.我们开始主动寻求与IBM(中国)PC部门的合作.一开始,他们虽未拒绝和我们合作,但并未引起足够的重视.我们开始一点一滴地在全国建自己的渠道,其时IBM的几大代理在各地中心城市都有自己的分公司,销售网络经过几年的建设已经有了一定的规模.我们经过精心策划后,决定避开这些中心城市,一下跳到二三级城市,面向中小规模的经销商推出"黄金渠道"计划.这个计划几乎是一炮打响,各地签约黄金渠道的经销商在很短的时间内就达到了几百家,当年仪科的销售额就已突破一千五百万!一时间,市场上几乎是先知道黄金渠道而后知道IBM的二级渠道.

　　这个时候,IBM开始关注我们了,我要感谢当时的IBMPSG副总经理张晓明先生以及市场总监马红宇先生,他们对于仪科的发展给了很多的帮助和指导.在IBM的内部刊物上,对我做了一次专题报道,我成了IBM渠道明星,在我们的IBMPC专卖店里,一年到晚要接待许许多多来自世界各地的IBM职员,其中最高职务的是IBM主管全球PC业务的副总裁.我们开始与IBM共同策划市场活动,一起面向消费者推广APTIVA PC.这个时候IBM有时候会听一听我们在产品设计上的一些建议,跟我们一块坐下来探讨产品促销方案

　　用了不到一年时间,有一天已经分管渠道的马红宇对我说,你来做APTIVA PC的总代吧.我说,好啊.我们一起试试.就这样我们破记录地由二代升级为总代,一年后,由于IBM全球策略的调整,APTIVA PC下马,我们的总代业务也停了下来.总代停下的时候,我跟IBMPSG的老总据理力争,希望能保住国内运作良好的APTIVAPC业务,言辞之激烈,据说在国内IBM渠道老总中前无来者.许多老牌的IBM总代理市场份额已经逐步被仪科蚕食了,他们跟仪科惠光是既合作又竞争,既敬又怕.有些合作伙伴一直将这种合作关系维持到今天,在竞争激烈的IT市场上,这应当就算是一种缘分吧.

　　三. 制定战略，细分市场，发展连锁。

　　这个时候我们的规模已经超过一个亿了,一个亿的企业和一千万的企业管理起来是有很大区别的.我们到了要制定自己的发展战略,要有自己的目标市场,并且针对目标市场要制订出发展策略的时候了。

　　中关村到底潜伏着什么样的危机呢？园内的企业缺普遍乏核心竞争力，缺乏管理，简单重复的倒爷居多。素质低的倒发票、倒证书、倒盗版光盘，素质高一些的，倒配件、倒外设、倒PC，再高一些的倒BUISESE MODE，把国外的做法简单的COPY回来。了解什么是企业核心竞争力，怎样从战略上设计并发展企业核心竞争力者少而又少。作为一家渠道企业，真的就不需要细分市场，只要埋头搬箱子那么简单吗？

　　经过细致调研认真研讨后，我们认为，国内IT市场经过多年的发展，基本呈现出三块较为成熟的市场：一是大行业客户，譬如金融、通讯、电力、政府部门；二是家庭消费领域，譬如家用电脑、数码相机、机顶盒；三是中小企业用户，它的信息化、网络化、电子商务化是未来增长潜力不可忽视的一块市场。大行业客户由于所需要的系统稳定性高，技术较为复杂，一般由厂商直销，渠道在里头的作为不大；家庭消费领域的产品由于使用简单，应用技术含量不高，适合在商场销售，不适合大规模的渠道运作；而对于中小企业用户就不同了，他们本身缺乏技术，又迫切需要信息化，我们可以将中小企业顾问咨询、方案集成、产品供应、系统维护一揽子搞掂，这个市场潜力真的大得不得了！这样，我们制定的企业发展战略是：推动企业信息化建设。将目标瞄准中小企业信息化、网络化、电子商务化市场，为中小企业提供顾问咨询、方案集成、产品供应、系统维护一揽子服务。我们计划用三年时间拿下这个市场10%的份额，成为这个领域中当之无愧的龙头企业。

　　在渠道建设上，由于要面向各地中小企业用户提供优质服务，走传统的二级渠道已经行不通了。我们明确提出要通过发展连锁的方式来保持企业的扩张。一是这样可以实现低成本扩张，二来管理上可以实现五大统一(品牌统一，服务标准统一、物流配送统一、电子商务策略统一、管理流程统一)。当然，对于IT产品这种同质化很强的产品，单纯依赖软硬件产品的销售是难以发展特许经营的，因此必须要在服务上下很大的工夫，让服务产生差异化，让中小企业离不开你的服务，让连锁通过服务挣到增值利润。我们推出连锁计划的当年，连锁签约已经达到50家，第二年很快突破100家，截止2001年6月，连琐已经突破200家。这个速度是很能说明市场对连锁的认同的。

　　四. 负债经营，超常扩张，快速发展。

　　发展战略明确了之后，企业的发展一下子进入了快车道，有一阵子我们几乎每天都要面对各业务部门的招聘请求，营业面积要扩大，连锁签约一天要接待好几家，产品线也已经从单一的IBMPC扩展到外设、网络产品、软件领域，我们拥有了十个产品经理，几乎每个月都要有一次新闻发布会，下面的一组数据是很能说明我们的发展速度的：

　　要知道，97年之后的市场是经过高速发展之后的调整期，纵观我们身边的渠道企业，普遍存在生存压力，而我们每一天睁开眼睛都在跑步前进，一段时间里，管理团队几乎每天都沉浸在亢奋状态中，每天都有要上项目的冲动。当然，曾经有一段时间决策层有过争议：在自有积累不足的情况下，保持快速发展是否合理？这个争论很快就被来自身边的其他渠道企业平息了，当年的渠道企业几乎都处于负债经营状态，应当说，企业在发展中由于资金不足采取负债经营方式是一种可取的策略。关键在于这种债务链条负载要合理，只是由于近两年IT行业升级换代越来越快，利润空间越来越少，供应商从自身利益考虑给下游代理提供的帐期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战，这就给今后爆发的债务危机埋下了隐患。

　　另一方面，要在负债状态下保持企业高速发展，这对企业现金流的控制也有不小的压力。综观这几年仪科在现金流的控制上应当说手腕是很强硬的，措施是得当的。我们在97年就率先引入信用控制管理，成立信用管理部门。这在当时的中关村应当是一种创举吧。这个时候当时几家大的渠道企业均未设立这个部门。因此仪科成立以来历年积累的呆坏帐少之又少，决不会超过20万人民币。这应当算得上是无意中创下了渠道企业的纪录吧。必须指出的是，我们在市场推广以及渠道建设上是投入巨额资金的，因为我们坚信：这些是有助于形成渠道企业的核心竞争力的！

　　五、 广泛合作，引进外资，艰难谈判。

　　2000年下半年，管理团队已经意识到渠道企业要想大发展，必须要有强大的资本做后盾，这样才能提高企业在市场上的竞争力。我们把目光瞄准在境外资本身上，其间接触了美国SYNNEX公司，香港力宝集团旗下的上市公司光亚科技。由于此前管理团队对融资业务一无所知，以为就凭我们是一家高成长性、基本面良好的渠道企业，与境外企业的合作是不成问题的。因此并未请专业人才加盟，只是简单地任命原销售总监担任投融资总监，主管融资业务。这种状态持续了三个月后，双方都觉得融资始终停留在面上接触，无法进一步深入开展。这个时候管理团队已经意识到问题出在哪了，我们下了决心从普华永道引进企业历史上的第一个职业经理人担任自己的CFO，为了便于新任CFO开展工作,原财务主管(股东张亚雄)退出,担任企业战略顾问.这位CFO到任后很快聘请两家顾问公司,一家任财务顾问,一家任法律顾问.融资工作迅速进入轨道。

　　在SYNNEX及光亚之间,管理团队选择了光亚,因为光亚属于战略投资,愿意在国内针对中小企业开拓IT服务市场,符合企业未来的发展方向.光亚就仪科国内的营销网络意向估价1000万美金,并承诺提供营运所需资金.2001年3月,仪科正式通知SYNNEX结束谈判

　　.由于CFO来自世界五大会计师事务所,不了解国内民营企业的现状,在做审计之前,未对不良资产实施剥离.致使审计工作拖延了三个月未能按进度提交审计报告.我下达指令要求CFO飞往香港与光亚管理团队谈判,就合作方法提出新的建议.我则坐阵北京,其间京港两地通过电话指挥,主观上不了解融资谈判工作的艰巨由此可见一斑.这个时候日历表已经走到了2001年6月,我们提的新建议是:双方成立一间新的公司----仪科数码,仪科原营销网络作价后注入该公司,持有该公司49%的股权,光亚持有51%.此前存在相类似问题的佳都、怡海均采用这种模式。我们讨论决定新公司七月份开始成立，并加快筹备工作。这个时候我们已经明显感觉到资金压力越来越大，融资工作一刻也不能拖延！

　　五.债权人发难，现金流告罄。

　　99年，中央粮库信息管理系统建设开始招标，我们与长城联手应标。其中近千万的外设设备由仪科提供。这是一个建设周期十分漫长的工程，验收程序极为复杂，更兼长城电脑方面亦恶意拖欠货款，造成仪科大量货款未能及时回笼，截止到2001年6月，仪科尚有近三百万货款未回笼。

　　这样，这个项目上的有些供应商在供货长达近两年时间里迟迟不能拿到货款，他们需要寻求解决办法。这其中近两百万的打印机由得实集团供应，由于长城公司的恶意拖欠，我们也难以付出货款。

　　就在六月中旬，得实集团由于自身资金压力很大，采取突然起诉的手段，将仪科告上法庭。值得一提的是，由于得实采取诉前保全的手段，法院突然查封了仪科的经营帐户及库存商品。就这样，仪科在整个债务链上最为薄弱的环节被得实集团打断了，多米诺骨牌效应就此产生了！一时间市场上流言四起，供应商纷纷停止供货，并要求提前支付所欠货款，仪科由高峰期一天三百万的出货量跌到无货可出的境地，供应商的兑付要求却越来越紧，几乎全体管理团队都要每天面对供应商做大量的解释工作。所有正常的工作都已陷入停顿状态。

　　这个时候，所有有意向合作的投资方都明显放慢了与仪科的合作，甚至抽回早先投入的资金，譬如炎黄新星，长期以来一直与仪科保持着良好的资金拆借关系，到了此时，也不得不要求抽回资金。最为严重的是，光亚科技已明确表达了推迟合作的意向，要等仪科处理完危机后再谈合作。

　　六. 尝试债务重组，全力清偿债务。

　　至此，仪科所有的资金流已经彻底陷入停顿状态，管理团队已经意识到问题的严重性了。我们只能背水一战，一边将所有能筹措到的资金支付给供应商，想方设法变卖所有的库存商品，或将库存商品退回供应商；一边引进资方做债务重组，我们拟请中化或炎黄新星来入主仪科，但是谈判没有结果。最近有谣传说管理团队在转移资产，我必须郑重声明，这种说法是站不住脚的。近一个月来，债权人几乎是采取盯人战术，无论是公司门口还是库房门口，每天从早到晚都有债权人上班，财务人员外出，就有债权人"好心陪同"，这种状况下不要说大规模转移资产不可能，就是想一想都是不可能的事情。现在企业里所有的帐务都保存完好，可以请有关部门做好清查工作，如有转移行为发生，是不可能不留下痕迹的。为了表明还款的善意，我特地将自己开的奥迪A6押在公司，表明自己坦荡做人的心迹。

　　七. 无可奈何花落去，慷慨悲歌告别时。

　　面对自己创业的心血付之东流，我们无论如何都不愿相信这是事实。一直到今天，我仍然是一想起内心就痛楚不已。但现实情况已不允许我留恋自己的企业。到后期，所有的债权人都相信可以用自己掌握的黑白两道的力量解决法律所不能解决的问题。小的债权人采取在公司大门上挂横幅索债，静坐要债，甚至跟踪盯梢，危及员工人身安全。我在最危险的时候，曾被债权人扣为人质几个小时。总裁办负责付款协调的办公室主任，也被围追堵截。有的员工家里也有莫名其妙的债权人骚扰，夜晚休息都不得安宁。较大的债权人则通过有关部门登门以查案为名查封实物，短短的一个月时间内，我们就接待了来自税务方面的检查组，来自工商方面的稽查队，来自公安方面的刑侦人员，目的都是相同的。这些职能部门来企业检查工作时间如此集中，用意是很清楚的。到了这个时候，我们仍然对企业抱有希望，希望债权人通过谈判解决问题，给我们时间，让我们在经营中逐步还清欠款。但是这一切都成了一种奢望，一个随时都有生命危险的员工怎么可能继续在被查封的办公室里经营呢？我以总裁的名义下了一道沉痛的指令：仪科暂时停止经营活动。但我们的告别是短暂的。我始终相信经济纠纷毕竟是经济纠纷，法律必须依靠事实说话，任何人都难以颠倒黑白的。如果现在还有指鹿为马的事发生的话，那么对于当地的投资环境是有理由产生怀疑的。

　　八.创业一生无尽头，重回IT会有时。

　　对于创业者而言，无论遇到多大的挫折，都不会停止创业的脚步。创业者都会有偏执狂的一面，他知道自己需要的目标是什么，决不会随意放弃自己的目标。我把创业当成自己的终生职业，知道创业者该承担什么样的责任，并愿意为此付出一切。一个鼓励创新的社会需要许许多多的创业者，相对于我国发展市场经济的宏大目标而言，毕竟创业者少了而非多了。我有理想主义的一面，始终不相信创业的失败需要以坐牢为代价，因为一个不能容忍创业失败的社会是缺乏创新能力的社会，而创业绝非一箭中的事，他需要以失败来淬取自己的钢刃。IT是很有发展前途的产业，我们衷心地希望同行不要因为我们的退出就对这个行业失去信心，毕竟低潮很快就会过去，IT产业很快就会迎来自己的蓬勃发展期。我们一定会回来，并且要用二次创业赢得的利润清偿所有的债务！

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