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“双核”失衡:一山难容二虎?

http://www.sina.com.cn 2007年01月27日 09:40 中国经营报

  本报记者:李健

  “杜家滨加盟已被确认。”近日,一位来自最接近Google中国的消息人士对记者称。1月17日,前思科中国总裁杜家滨即将加盟Google中国再次被炒得风风火火,但其职位并非传言中与李开复搭档的又一个联合总裁,而只是“顾问”,随着周韶宁的离职,Google中国的“双总裁”制度彻底被废。加上之前频繁换人的英特尔、戴尔、微软的中国双总裁们,不得不让人质疑,这些跨国公司的“双核”模式到底是水土不服还是本身就存在问题。

  google双核:业绩考核体系失衡

  满腔热情地来,落寞地走,其间只有1年的时间。Google在中国的不如意是否该由周韶宁独自来承担,这本身就存在一个巨大的疑问。

  不少业内人士认为,周韶宁不过是做了李开复的挡箭牌,但李开复并不乐意看着周韶宁离开,因为离开了周韶宁,李开复面临的压力无人能分担。

  事实上,大多数Google中国员工都对周韶宁印象相当不错,“条理非常清晰,细致有激情”。

  2005年10月25日,周韶宁加入Google中国,担任大中华区联合总裁一职,周韶宁和李开复形成了明确分工:周韶宁负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设、法律等市场营销工作;李开复负责技术产品研发、人员招聘等团队建设以及公关、政府关系工作。

  应该说,这样的分工恰如其分,不大会矛盾,也非常适合李周二人的性格特点。

  虽然李周二人面对外界一再表示,Google总部对中国区没有赢利的要求,总部对他们的考核是“以用户满意度为标准”,但周韶宁却在某些场合私下承认,Google总部还是有业绩要求的。

  而最终压倒周韶宁的也正是业绩,在2006年,Google中国业务一直进展缓慢。

  据称,周韶宁曾向Google总部提交的一份本地化方案,涉及到中国公司的架构设计以及市场策略,但遭Google总部以过于激进为由予以否定,周韶宁心灰意冷。

  盛大总裁唐骏认为,Google的问题并不是出在双总裁的身上,根本原因是在于Google试图用全球统一运营模式来运作中国市场行不通,不能满足中国网民的需求。这种认识和行为导致了Google在中国市场份额持续下降的结果,业绩不佳也是必然。

  事实上,对于Google而言,李周搭配在最初只是出于李开复被竞业避制的原因,Google并没有双总裁运营的经验,而Google总部缺乏对Google中国的管理者充分的信任和给予充分的权利也是导致Google中国双总裁运营失败的原因之一。李周本地化的优势并没有被Google总部认同,而在其看似平衡的双总裁关系中实际隐藏着极大的不平衡,Google内部极度的自由工程师文化也导致对业绩考核体系的失衡。

  戴尔双核:配合失调

  高层的变动猛然放大了戴尔面临的一系列“危机”:电池起火、“换芯”事件、410万电池召回。

  2006年8月23日,戴尔中国两位新上任的总裁刘峻岭和闵易达出现在媒体面前,当面对记者接二连三的疑问时,两位戴尔中国的总裁也许这才真正意识到,戴尔中国原是一个烫手的山芋。

  这是戴尔中国重新启动的双总裁架构。第一次双总裁架构最终被认为是彻底失败,一位总裁投奔神舟电脑,另一位总裁出走联想。

  频繁变化的戴尔中国总裁以及管理架构已经让戴尔中国伤痕累累。矛盾的焦点在于对销售模式的不同意见,2005年1月,戴尔为了在中国市场加强大客户业务与OEM市场,在中国启动双总裁架构,在原戴尔中国总裁符标榜的基础上,又任命了一位戴尔中国总裁麦大伟。两人的具体分工是,麦大伟负责中小企业业务,符标榜负责大企业业务。但是双方在决定公司方向的销售模式上发生分歧。

  2001年上任的戴尔中国总裁符标榜崇尚“业绩为王”。按照一位戴尔中国公司前任销售经理的说法,符标榜不惜给那些获得“大单”的销售经理们以直接的物质刺激。正是由于符标榜“激进”的销售激励方式,使其在上任不久,戴尔在中国的业绩就快速提升,这最终使戴尔中国的业绩翻了三番。不过业绩并未得到戴尔CEO罗林斯和坚持罗林斯意见的麦大伟的认同,罗林斯更强调:“戴尔并非是只重视业绩,而是以更正确、更好的方式赢得胜利。”

  分歧导致2005年10月,符标榜选择了从戴尔中国总裁的职务上退休,并在之后去了神舟电脑,留下麦大伟单挑起戴尔中国的重担,直到麦大伟2006年8月出走联想。

  而新上任的刘峻岭和闵易达无论在知名度和话语权上都不及前任,能否拯救业绩还是未知数。

  英特尔双核:违背因人设事原则

  英特尔中国区运行了一年半的双总裁架构,在2006年5月以中国区两大总经理赖一龙和简安琦同时变动以及英特尔全球副总裁兼亚太地区联合总经理杨旭的回归暂时告一段落。

  从2004年起,AMD开始改变原有的营销策略,以灵活多变的营销策略蚕食英特尔的大客户联想与方正。2005年1月和7月,赖一龙和简安琦两位从英特尔新加坡和英特尔亚太区空降而来的外籍总经理被先后任命为英特尔中国区联合总经理,英特尔总部特别明确了两人的分工,赖一龙负责市场销售与渠道策略,简安琦负责品牌与公关等方面。

  赖一龙和简安琦上任后,即开始复制在东南亚的市场策略,在中国多个省市推行英特尔地方政府电脑普及计划。这一计划的实质是大力扶持地方PC品牌,但一年下来,成效甚微。而简安琦将更多的时间投在了为英特尔的各类会议操劳上。两人都忽视了及时修复中国主要PC厂商联想、方正、清华同方与英特尔出现的合作裂痕,甚至放任这种裂痕日益扩散,直至反目,这成为致命的战略失误。而竞争对手AMD在中国的市场占有率却从2005年1季度的16%增长到2006年1季度的25%。

  行业资深人士的评价是,虽然英特尔很早就有双总裁制的基础和经验,但在中国却犯了双总裁架构的大忌,同时任命两位非本土、不熟悉本地经验的总经理,并违背双总裁制因人设事原则。

  “双核”模式:此乃阶段性产物

  本报记者:董娟

  当下,“双核”模式似乎正在流行,它被外国公司视为减少风险和加强公司内部监控的利器,但这一利器似乎对中国公司所起的作用并不够大,在管理变革专家的观念中,此乃“阶段性产物”,并不具备长久生命力。

  定义“双核”

  究竟什么是“双核”?管理学上并没有专门的定义。“简单的说就是在一定区域内能够行使最高决定权的职位由两位高管担任,形成业务互补。也会带来权力监控。”容纳咨询合伙人高剑锋说。“两位高管”可能是董事长,也可能是CEO。

  按照高管职位的不同,“双核”可被划分成以下几种模式:

  CEO+CEO,代表企业:Google、英特尔;董事长+CEO,代表企业:索尼;董事长+董事长,代表企业:联合利华(目前已取消双核制)。

  “双核”的前世今生

  “任何事物的产生都有其历史原因。”容纳咨询合伙人高剑锋说,“它只是个阶段性产物。”高所说的“历史原因”也就是企业由购并而产生的这种“双核”模式。还是要提到联合利华,这一观点得到了咨询顾问余来文博士的赞同。

  “事实上,联想也是双核模式。”余来文的话不无道理,在购并了IBM个人PC业务后,新联想有两个主要的运营中心,分处北京和美国北卡罗莱纳州的罗利。而在全球范围来看,曝光率较高的不仅有董事会主席杨元庆,还有威廉·阿梅里奥——这位离开戴尔24小时后加盟联想,并担任CEO的PC行业大腕。

  当然,“历史原因”还有另一层含义,那与企业的发展规模可是有着直接关系的。“通常情况下,企业发展比较稳定,或有可能需要寻求规模突破时,会采用双核模式。” 《企业生存准则》的作者邓正红说。

  联想的购并行为也可以被看做其需要寻求规模突破,国际化是其最好的选择。联想的“双核”模式,既是购并产生的结果,也是自身规模发展的结果。

  还有一种不得不提到的“双核”模式产生原因,那就是——公司政治。有些企业通常有分管中国内地业务的中国区,又有统揽整个中国业务的大中华区。也有两位看似职位相差很近的CEO。“这样的组织架构很多时候是公司政治,为了权利制衡。”高剑锋说。他分析,由于中国内地市场是近十年才开始崛起,之前中国台、港、澳地区的业绩占主导,而近年内地市场成为后起之秀。

  并非跨国公司专利

  虽然“双核”模式似乎在企业中很流行,但它是否具备长远的生命力,能够被企业广泛接受?

  “它是阶段性产物,不具备长久的生命力。”余来文指出。在高剑锋看来,“双核”制度必须要有坚实的基础,“步入平稳的增长期,最起码不是个创业型企业。”他认为,从平稳的增长期开始,企业一般会谋求较大的发展,此时一人之力不一定能够统揽全局,而在职权清晰、分工明确的前提下,多一名高管来分担压力,不是件坏事。

  “这也算企业应对快速发展在组织架构上的一种良性调整。”邓正红说。他更愿意把这种模式看成是一种过渡行为。“在企业发展的某个阶段,它还是具有一定的积极意义。”

  万科也是一个成功的例子。经过二十多年的发展,万科已步入稳定发展期,而董事长王石和总经理郁亮这种“双核”模式,也使万科的发展处于良性状态。王石将自己的时间安排分为三个部分:1/3工作,1/3旅游探险,1/3参加社会活动。而郁亮则能将自己的主要精力放在日常运营上。

  这种状态,首先得益于万科在业务规模和组织结构相对成熟的基础上,而且两人分工明确,不存在冲突。Google为什么不行?“它在中国更像一家创业型企业,这类企业不具备双核模式的条件。”邓正红说。实际上,大力推动搜索引擎影响力的李开复的工作不可能与负责市场的周韶宁没有交集,个中冲突,也是关注点。

  双核模式有一定的作用,并不意味着其具备长久的生命力。“从组织行为学的角度看,一个人位于权力顶端要比两个人位于权力顶端更容易被接受。”邓正红说,“而且在中国,更是‘一山难容二虎。’”

  双总裁制的DNA

  本报记者:李健、董娟

  1. 二人组合,互补性很重要。如,在技术和商业上互补,或者在战略眼光和实践行动上互补,在本土操作和对外关系上互补等,从一定程度上避免或减少决策失误。在快速决策的过程中,通过双方的相互督促和建议,就会避免因仓促而产生漏洞。但要找到这样的“最佳搭档”会是很困难的一件事,而且在实际执行中很难实现。

  2.双总裁制的原则是要因人设事而不是因公司设人,还要根据个人的特点进行明确的分工。

  3.企业要发展到一定的规模,有扎实的物质基础和较为成熟的组织架构。

  4. 要有温和的企业文化,个人烙印不深。

  5. 与矩阵式管理不同的是,双总裁制需要有明确的分工,因为是纵向管理的,如一个管欧洲、美洲,一个管亚洲、非洲或一个主外一个主内。

  (感谢管理资讯专家姜汝祥、南开商学院教授李亚提供观点)

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