EMC邵以辉：要做第一就得学会放弃

　　作者：E街工作室

　　从传统单一的存储硬件供应商开始，EMC开始了自身的“蝉变”，而其不断进行的并购案只不过是这个自我转变过程中的最新篇章。

　　两年半前，Documentum公司的创始人如今EMC的首席技术官邵以辉带领自己的团队进

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入EMC集团，将自己的激情和才华施展到更广阔的平台。邵以辉为我们讲述了两家公司的整合故事。

　　你所创建的Documentum在美国也是比较成功的上市公司，出于什么样的考虑将它卖给EMC?业界有个观点，公司并购两年后才是恶梦的开始，那时你会发现很多事情与想象完全不同，你这两年半过得是否很顺利？

　　邵以辉：其实我现在也在EMC工作，可能是我的运气不错吧。有些公司并购是因为他们有结构问题，或市场有问题，我之所以会支持并购，是因为我个人觉得从长远的角度看，软件公司必须要足够大，因为客户总是希望所有的东西你都能提供。

　　我当初卖Documentum公司的时候每年可以做三亿多，而且已经有1200多人，每年成长都在50%左右，我自己用计算机做乘法，发现很多年后它还是不够大，我想这个样子不行，如同像爱小孩一样，爱到一定程度不让他成长，爱之也就是害之。当然，当时因为不急于卖掉，我们就有时间选一个最好的收购者。

　　这样做的好处有两个，首先是对员工好，其次是对公司策略好。EMC收购我们后，不但没有裁员而且还增加了人手，员工已经从1200人涨到1700人，我们的生意涨了两倍，之前我的公司与第二大竞争对手一样大，现在我们是它的两倍，而且Documentum的老板现在管理所有EMC公司的软件，也成为世界第六大软件公司了，路遥知马力，现在看起来这两年多合作还很不错。

　　当时为什么会选EMC，是不是他们出钱出的最多？

　　邵以辉：倒不是钱的问题，有很多公司卖掉是因为他们是私人企业，若不卖就没有办法兑现，我们公司当时早已经上市了，而且市场情况也不错。

　　对于我来讲，这是一个很长的故事，在1999年的时候，我们也曾经在竞争中被碰的头破血流，所以我们迅速转型，然后才有后来的成功。那时候我知道如果我只顾现在，就必有近忧，也是为了避免这种情况，我要先下这一步棋。

　　对于我来讲，要买我们的公司必须具备以下几个条件，如同像嫁女儿一般，首先要婆家很重视，这不光是钱上所表现的重视，而且EMC对于软件产业就非常重视，很需要我们，并且增加投资，这让我们觉得他的诚意够。如今看业绩，在两年之内销售额能涨到过去两倍，这个数字足以证明我们是正确的。

　　公司整合过程中你遇到最困难问题是什么？怎么渡过？

　　邵以辉：问题当然会有，但由于我们EMC硬件和软件采取分别管理的办法，就不是大问题，当时觉得最难的就是准备将自己嫁出去还是继续留在那自己做？这其实是很难的决定。我认为要想做“第一”就要学会放弃。我女儿与公司同龄，做公司如同教育小孩一样，不可能一辈子牵着她走， Documentum要成长，要做到“第一”，我就得放手。

　　在大公司工作如同三国时代的说客，只有大家觉得你的策略对才能一起走，我在花旗银行工作时学会了这招，后来在EMC也用过很多次。在大公司，要改变一个方针，需要两样东西，一个是心，一个是脑，我常常会给员工演讲，让他们知道我们的未来的方针，为什么我们需要做这个。

　　两家公司如何整合，是独立的管理，还是已经完全整合到一起运营？

　　邵以辉：从第一天起就是一个公司，但软件的生产、制造，与销售与硬件销售完全不同，如果你全都要放在一个模式里面，就很不好。如今，EMC的客户找我们打同一个电话号码是可以都找到的，我现在的职责是首席技术官，管理的业务项目不光有软件，更多时候是在看下一代的产品。

　　你能介绍下一代软件的特点吗？

　　邵以辉：关于这一点，我不是最好的发言人，但你可以相信，将来的硬件会越来越聪明，这是必然的事情，硬件与软件的界限也会越来越模糊，我们一直都在讲一个俗话，那就是“昨天的应用是明天的平台。”这对客户最大的好处就是，安装和使用会越来越容易，好管理也好应用。

　　你如今在EMC的业务中，硬件和软件的比例合理吗？还是希望软件占更大的份额？

　　邵以辉：软件可能会更多，我们希望软件继续涨。

　　您这次到中国来有什么目的？

　　邵以辉：我在台湾长大，高中时到了美国，一住30多年，所以我对中国市场并不熟悉，所以这次来这里是学习取经的。做销售不是我有什么你买什么，而是你买什么，我就卖什么。我这次要看看中国市场究竟到底需要什么东西。这很重要，因为EMC希望中国的业务能做得更大，我们很快会将研发中心设置在这里，我们的长期计划就是希望能用中国的人力来帮助我们研发，以满足客户的需求。