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小寺圭称索尼中国08年要实现100亿美元销售


http://www.sina.com.cn 2005年09月30日 11:33 《英才》杂志
科技时代_小寺圭称索尼中国08年要实现100亿美元销售
图为:索尼(中国)有限公司董事长小寺圭(新浪科技配图)
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  文·本刊记者 王颖

  “顾客的需求和期待发生着变化,竞争的态势发生着变化,我们所参与竞争的各个产业的创新速度也发生着变化。索尼也必须改变。”这是索尼全球董事长霍华德·斯金格上任后,在公司的宣传手册上写的一句话。

  关键是如何改变。经过近60年的发展,索尼拥有了庞大的产品群和生产线,利润率却持续下降,甚至在核心业务的技术上开始落后。

  体型臃肿的索尼该如何瘦身?经历重大变革的索尼,承受了多少大公司的痛楚?为此,《英才》独家采访了索尼中国有限公司董事长小寺圭。

  “开放”的两面性

  “他随和、风趣,记者们都很喜欢他。”小寺圭的下属直言不讳地表达着对这位领导的喜爱。

  当初跨入索尼的大门时,小寺圭只知道这是一家大公司,其他一无所知。没想到,一干就是近30年,除了3年时间在日本本土工作外,小寺圭在中东、欧洲、亚洲的许多国家工作过。

  这让小寺圭早已习惯于将英语作为自己的通用语言,“因为在其他的国家,没有那么多的人会日文。”小寺圭时不时的会

幽默一把。

  开放、自由,这种文化让索尼与其他日本公司相比,更像一家美国公司。所以,选择一位不精通日语,而且没有受过正式工程教育的外籍人士领导索尼,在小寺圭看来,“没有什么可惊讶的。”想当年,小寺圭也是一位热爱艺术,想成为记者,同样毫无技术背景的人。

  翻开索尼的历史,自从井伸大、盛田昭夫1946年创办索尼起,不被禁锢的文化就与它相生相随。由于它

二战后才创立,传统的思想纷纷被打破。美国市场从一开始就是索尼重点的发展对象,再加上两位创始人追求自由的风格,这些都深深地影响了索尼的文化。

  早在上个世纪60年代,索尼旗下的合资公司CBS·索尼成立之时,第一批录用的80名雇员就都是外行。索尼认为他们不拘于业界习惯的特点,将会是公司发展的原动力。

  在索尼内部,“大家最不喜欢干的一件事情,就是抄袭别人的东西,无论是技术开发、产品的营销等方面,都一定要做出自己的特色来。”索尼始终希望使消费者们确信:在世界上,索尼仍然是最有创新能力的企业。

  但是,创新可以赢得部分消费者,却未必能征服市场。早在1999年,当时的董事长出井伸之就提出要拥抱互联网时代,不仅要在宽带时代打造索尼梦幻世界,而且希望将索尼转型为“个人频道网络解决公司”。

  “没有什么新的概念不能接受,没有什么新的变革不能理解。”这句话看上去很有煽动性,但它却没有给公司带来多少实质性的收益。

  相反,长久以来被人认为模仿索尼的三星公司,它的品牌价值在过去5年增加了186%,并在新近出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上,三星位列第20位,超过了位于第28位的索尼。

  大象如何转身

  “你觉得目前制约索尼发展的最大因素是什么?”面对这个问题,出言谨慎的小寺圭毫不躲闪。

  索尼目前有1000多个子公司,公司大了,决策速度也跟着放慢。这似乎是企业无法回避的“客观规律”。

  投资于一项新领域,要获得持续、高额的利润,对于规模庞大的跨国公司来说,难度越来越大。如果一个投资失败,可能导致全盘亏损。

  小寺圭说,战线拉长后,高层老总不可能了解所有业务的具体内容,“当我们有一个新的业务想法时,就要做各种汇报的准备:为什么做此投资,它的回报率如何,要运用怎样的技术,日程如何规划,何时有成果等。这个过程有些过长。”

  早在5—10年前,其他日本厂商损失惨重,而索尼的利润率却比竞争对手要好很多。如今,索尼随着机构的庞大,新产品的推出速度放慢了,利润也持续下降。

  裁员、重组成为必走之路。其实五六年前,索尼就曾经进行机构改革,并裁员10%,但这项举措却没有起到很好的成效。

  同样曾经历沉重负荷的松下公司,近几年却通过裁员、关闭不必要的工厂,不仅节省了数以亿计的运营成本,而且提高了市场反应的速度。

  从2003年起,索尼又展开了全球裁员两万多人的运动,目前这项工作刚刚结束。非核心业务的分拆也势在必行,占据索尼整体收入60%的核心消费电子业务同样需要瘦身。这一切都是为了让索尼改变迟钝的步伐,快、再快一点。

  新任董事长斯金格希望,通过重组,索尼2006财年的运营利润率将达到10%。

  索尼能通过这一系列的“减负”行动,顺利的“开启一个新时代”吗?

  怎样的企业领袖算优秀

  在索尼重拾辉煌的进程中,索尼中国无疑处于重要的位置,虽然目前索尼中国的营收只占到全球3%,但2004 财年的销售额70%的增长,足以让其他地区侧目。

  被人们称为“营销专家”的小寺圭的目标是:2008 年在中国实现 100 亿美元的销售额。那就意味着,索尼中国的销售比重将从目前的3%提高10倍。

  要获得这一目标,自然需要得到总部更多资源上的支持。小寺圭认为这也是自身价值的体现之处,“只有双向的主动沟通,才能获取更多的机会和权利。”

  业界一直在诟病索尼,在向低成本制造的跨国产业转移中行动迟缓。现在索尼开始不仅要利用中国的廉价劳动力,还要借用中国的研发能力。

  今年4月,索尼中国设计工程集团在上海成立,索尼集团执行副总裁、walkman之父高篠静雄兼任该集团总裁。索尼的全球本土化策略正在一步步的推进,未来将包括索尼中国用本土的管理人才。

  怎样的企业领袖又算得上优秀?“有远见,有洞察力,有想象力”,这是小寺圭心中的标准。因为小寺圭觉得,公司要开展的很多新业务都是很难预测的。

  当一个新的产品要推出时,可以通过市场调查来做,但真正帮助领导者作决策的有时就是自己对产品的一种感觉,这关乎于你的想象力。喜欢艺术的小寺圭觉得,自己的这个爱好有时帮了不少忙。

  无论在哪个地区工作,小寺圭带领的团队的业绩总是那么优秀。“如果有一天,因为业绩不好,要被老板炒掉,你会怎么想?”

  “我觉得这很正常。”小寺圭回答。

  配料:

  问:来到中国后学会的第一句中文是什么?

  答:家乐福。“你好”、“谢谢”这些词之前在日本就已经学会了。因为我经常需要在家乐福买东西,打车时需要告诉司机。我发现这个词非常有趣,一方面它与英文本身发音相近,从字面上解释,表示一个家庭里有欢乐与幸福。这正体现了中国文化的智慧。

  问:最喜欢的中国菜是什么?

  答:小笼包。因为有好多种类的小龙包,发现的过程很好玩。

  问:刚来中国的时候,最不习惯的是什么?

  答:人们说话的声音太大了,好像很多人在大街上吵架,后来发现他们只是在说话。

  问:最崇拜的中国历史人物是谁?

  答:孙文。

  问:最欣赏的企业家是哪位?

  答:我读过很多企业、企业家的书籍,但我认为通过媒体很难真正看到他本人的个性、特点。在我所接触过的企业家中,最欣赏法国雷诺的总裁卡洛斯·戈恩。在与他交流的过程中,我发现他很有魅力和感染力,让你感觉很容易被他所说服。你也就能够理解

尼桑为什么能在短期内复兴。

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