高群耀：每天处理最多的事情就是平衡 | |
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| http://www.sina.com.cn 2005年07月13日 17:17 数字商业时代 | |
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曾供职5年的老东家变成了他的新起点，两年来不管是员工数还是软件销售都出现奇迹般的增长，这一切源于一个中国职业经理人的敬业与激情 采访=王越鹏 撰文=隋晓琳 2004年，Autodesk逆市而上，股票受到华尔街空前追捧，其股价全年上涨超过200\ 2005年1月，Autodesk大中华区在东莞举行了一场上百人的踢踏舞培训，所有参与者无一例外都是舞蹈表演的“门外汉”，但这些人却在短短半天内从毫无章法跳到了步伐一致。他们跳舞时表现出的奔放与热情，很难与平日里西装革履的严肃形象产生关联，总裁高群耀就是其中的活跃分子。“没有不可能，只有没发生”，总裁高群耀的个人特质深刻影响了公司员工，并在一定程度上上升为企业行为。 高群耀热爱跑步，每天跑上8~10公里已经不是新闻，但其每次登上讲台都是在跑动中一跃而上却是人们经常忽视的细节。在Autodesk，高群耀用人标准中一项很重要的内容就是要有“热情”，“一个人做事如果没有热情，就算他能力无限大也不能用”。尽管高群耀是个热情洋溢的CEO，但他很谨慎地避免自己成为亢奋、头脑发热的领导者，他客观冷静地挥动着手中的权杖下达着命令。 两年前，高群耀卸任微软中国总裁，回到曾供职5年的老东家Autodesk就任全球副总裁兼大中华区总裁。而Autodesk在高群耀回归后即成立了“中国特别事务委员会”，委员会由CEO、COO、负责销售的副总裁、高群耀及另一位负责亚太事务的副总裁5人组成。每季度开一次中国业务探讨会，有关中国业务的任何特别措施和决策都可由委员会当场拍板决定。 Autodesk给高群耀以宽广的施展舞台，作为成熟的职业经理人，高群耀步入了事业发展的新阶段，Autodesk中国的新高群耀时代揭开序幕。 回归Autodesk的第二个月，高群耀便将公司整个架构彻底进行了重组。“重组不是否认前任，而是在创新基础上需要新机制”，高群耀如此解释自己的旧官复任第一把火。重组后，仅销售部门的管理人员便由原来的十余人减到四五人，负责中国内地、香港、台湾三个部门。高群耀说：“公司直接向我汇报的有12人左右。软件这种企业没有太多行政命令，多数靠大家共识来做一件事。结构一定要简单。” 除了重组的“极简主义”，高群耀还力倡交流的直白通畅，说话、做事绕弯子让他深恶痛绝。畅行无阻的沟通对他来说至关重要。 作为企业领袖，注定是孤独的行者。很多时候需要领袖一人拍板，而决策的确定并非总是愉快的过程。最近高群耀所做最重要的决策就是撤换了台湾地区的总经理，在他眼里劳苦未必功高，只有结果才高于一切。而每做一个和人事相关的决定，高群耀都要迅速与下属交流，不给猜测和流言以机会。 谈及对人员不断调整过程中的裁员问题，高群耀并不回避。分阶制的绩效考核使分数最低的一些人面临淘汰，对此他还“振振有词”：“我回来这两年裁了不少人，因为这对当事人的职业发展是负责任的，对企业就更为重要！” 作为职业经理人，高群耀的杀伐决断体现了更多的职业精神，而职业精神在某种程度上表现为他对工作投注的无限热情。“他是个精力充沛并充满热情的人，不仅自己热情洋溢而且还带动身边的人充满激情地投入工作与生活。”认识高群耀已经十年，在中国内地负责政府及公共关系的经理刘炜如是说。 接下来高群耀需要解决的是两件事：一是在公司内部实现本地化即“中国化”，包括产品、管理团队、商业模式等各方面的落地中国；二是对外不断实现与中国共赢。是的，共赢。在Autodesk刚刚结束的中国客户日活动上，“共赢”用更“婉约”的方式得到了表达。当天，每个客户都拿到了一个Autodesk装资料的蓝色纸袋。没有公司Logo，只有两个字Ideas Realized——实现梦想！ 激情与“平衡”的智慧 Q ：作为企业领导者，需要处理的最重要的事情是什么？ A ：作为Leader，每天要处理的最重要的事情就是平衡。在授权、风险管理等等这些平衡当中，要实现效益最大化，这后面有一大堆商业智慧在里面。 这里面包括地方与总部之间的博弈；同时，不仅要把今天的业绩做起来，还要兼顾明天，要搞好今天和明天的平衡。刻意的追求某一天和今天的利润，那对明天来讲可能也是一种危害；另外，聘用好的团队，人员的管理，还有做生意难免要碰上各种各样的危机，这些都要根据主次顺序依次来分配时间；而工作和生活，责任与压力等等的平衡也是必须兼顾的。 Q ：除了平衡，还有什么是你职业生涯中的关键词？ A ：激情。这是种内在的热情，不管是在生活中还是在工作上，如果没有这东西，特别是做IT的就会非常困难。一个企业的领导人固然要有优秀的道德品质，做事情要精密、成熟，还要执著并拥有旺盛的热情。这种内在的热情，面对困难不断向前冲的激情，以及能够启发别人激情的能力非常重要。招聘经理人也一样，如果没有热情就算他能力无限大我也不会用。 Q ：什么因素决定员工的去留？ A ：一个员工在一个地方工作，要考虑的有几个方面：宽松的、好的工作环境；有成长、发展的空间；有公平的、有竞争力的回报。 如果在这样的环境下员工还要离开，最主要的原因就是和老板的关系。老板好坏直接影响员工的信心和行动。优秀的领导在他变成领导者之前自己要非常成功，当他变成领导者之后，他的成功就是他的团队员工的成长。好的老板和员工的关系，老板应该是员工的朋友、老师、教练，他能使员工产生热情的源泉。在有些情况下或相当情况下，老板会改变员工，对他的一生都会产生影响。 不要去拉选票 Q ：1997年惠普做了个标语“没有满意的员工，没有成功的企业”，但今天已经没有这条标语了。你认可标语上的说法吗？ A ：做企业最大的关注是客户，客户的价值、客户的满意度至上，有了这点才能有投资者的开心，看到员工的笑脸。我把焦点放在这里。 有些时候你要做出特别决策，而且决策不见得是大多数人愿意的。该说NO就说NO，这是做领导最重要的一点。就像讲课一样，有一两个听课的走了，没关系，全体都走了那就有问题了。 我要做的就是使大多数员工满意，因为满意度是有个量的。如果满意度是100%就一定出问题了，应该是老板的某些功能没有体现，至少没有发挥。一个老好人，一个不直截了当、不直率的把问题摆在台面上的Leader，不是一个好Leader。CEO不是政客，不要去拉选票。 Q ：在领导过程中，无论高层、中层、基层，有人反对过你吗？ A ：当然，有人反对是正常的。领导天生的素质就是主意很“正”，有的时候就是凭感觉，讲清楚后布置执行。在屋内可以吵翻天，但出门后绝不能与下属出现互相指责的情况。在自己的圈子里要把问题解决，出去要统一，要内外有别。 我们这行很少有行政命令，很多事情都是商量解决。在一个企业里，尤其在比较陌生的领域，我特别尊重说NO的人。很多说“行”的人实际上他并不了解“事实真相”，也许只有说NO的人才真正了解，才最有发言权。 会听是门艺术。印第安人有个办法，他们在一个杆上拴着很漂亮的东西，谁拿着这东西谁讲话，其他人都要听着。别人要想讲就必须把那个东西拿到手，程序上你必须要听他讲完。 Q ：有人说，领袖的职责就是把许诺变成现实，你对员工有什么承诺？ A ：做头儿要想被尊重，必须行事透明、说话算数。没有信用就不能做Leader，成为真正意义“领导”的过程就是权力积累的过程。而权力的积累，控制人、控制信息的先决条件就是要讲信用、守承诺。 我回来的第一个要求，就是要交流，这种内部交流就是一个承诺。每个季度都有交流会，大中华区是全球员工和最高主管交流最多的；另外的承诺，如果中国生意再翻几番，最有影响力的因素是什么？主要就是员工提成、培训，培训经费我们已经翻了3倍，这都是要扎扎实实去做的。此外，一定要清除不合适的人，一切都要同时进行。每做一个和人事相关的决定，都要迅速交流，不产生任何猜测和流言的机会。 Q ：人员的不断调整，能避免大规模裁员吗？还是说随时淘汰不合适的？ A ：做企业有个关键环节，成功的根源问题就是员工的管理。我们的绩效是分阶的，Autodesk员工业绩考核不能是大概与可能，而是计数、打分，把层次分开，分成上面的10%和下面的10%，即精英和差的员工。精英我会在我权力范围内以最好的方式、最高的回报对待他们。下面的这十个百分点，有个留任察看期，进入留任察看期就是进入了待裁员的区域。这种事情评估后马上就会采取动作，我回来这两年裁了不少人。因为这对当事人的职业发展也是负责任的，对企业就更为重要。 管理是个三角，斜边越短越好 Q ：建设一个高效团队需要注意的问题。 A ：我的团队构成很简单，工作经历自不待言，主管本身的品德、智慧、成熟、热情很关键。在架构的布局上优势互补，尽可能做到简单，扁平。部门以少为主，每多一个部门，效率便更低一些，每增加一个经理人，信息交流便大打折扣。 管理是个三角形，信息自底下的边向上来，决策自顶上的点往下走，这个三角越高，过程越长，其效率越低。 有时，中间的经理不见得是惟一的，这不是因为工作，而是其他原因如“政治”等，存在彼此的平衡。当部门主管的个数多到了不应有的程度，老板的精力就有限了。而在下属想办法争得老板精力的过程中，就出现了“政治”。最后往往业务不精但懂“政治”的人争得了老板的精力，而当优秀的业务人员都离开时，企业就完了。 Q ：你最近的重要决策是什么？ A ：最近重要的决策是台湾地区总经理换人，那边的同事刚刚离开，这个决策是公司不同阶段需要不同人才的结果。结果高于一切，这是一个要结果优秀的公司，不是强调我付出多少代价的公司。 Q ：如何推进高效？ A ：高效是很多元素的组合。一个人跑得快，不代表高效。而每个人都跑得快，战略正确、目标一致，结果就高效了。具体到个人，要考虑到精神+银子的驱动，要对员工大力表扬并进行培训。 至于团队高效，最重要的是要把决定说清楚。有的企业糊涂，前面打一枪，后面不知道做什么。实际上，做一个Leader，很大程度上是做战略，具体还有战术。在国外就是结果驱动，从A到B，至于你怎么去做那是你的事儿，领导者只要结果。但是在IT这个行当，既要有目标还要有一定程序，有阶段性，要回顾，要考核，最终要有机制可运作。领导要做的就是把机制做好。 打造员工领袖力 Q ：Autodesk的员工培训有何独到之处？ A ：Autodesk有个员工领袖培训的项目，1995年至今已12年，是Autodesk独有的项目。 这个培训项目，是假设任何一个受训者都是某种程度上的管理者，需要具有品质、视野、技巧和管理上的支持，这些东西的学习都比较系统。另外，在培训的过程中，用实际的案例也使员工体验到做领导的不易。 这个项目通过交流、沟通现在已经在Autodesk体系中做成了一种文化，完成了共享。对内部管理的理解和支持，也加强了Autodesk对渠道、客户、合作伙伴的外部管理。这些不仅仅是技巧，而是更深的东西。 成功最基本的保证就是使命和价值。完成使命就要考虑如何赢取胜利，实现价值就要遵循一定规则，这就如同行军中的军令。你希望别人如何待你，你就要如何对待别人，这就是价值体现的东西。 Q ：日常工作，费时最多的是什么？ A ：大多数时间是在沟通，工作就是桥梁。跟总部、中国业务人员、团队进行沟通，要进行决策也要不断学习。当然，要非常有效率，因为时间有限。 还有就是常常被人们忘记的，就是庆祝，好的领导肯定会这个。要夸张地、与众不同地表彰、共勉，员工需要这个。我们有销售体系内部的奖金制度，有个员工因为有很好的建议已经被我表扬一年了。 就是要创造这样的氛围。Autodesk有钻石俱乐部(精英奖)，老虎俱乐部(达标奖)。在Autodesk范围中，这些员工被当作明星来对待。只有这样，才能让大家觉得成功真的很美好，公司赢了，员工对明天会更有信心，家庭也会给予认可。 Q ：如何创造热情，是不是还有赖于认可，包括家庭的？ A ：当然，有痛苦时需要分担，有荣耀时也需要分享，家人分享是非常重要的一块。认可不仅包括本职工作，还包括家庭及行业等整个生存范围。优秀的员工是公司里的精英，我们的钻石俱乐部邀请函都寄到那些优秀员工的太太手里，让家人为你自豪。使员工做事有激情，这是内在的驱动和报酬，作为头儿要创造这个氛围。但同时也要注意，明星特别出名的时候，不能把明星的谱儿搞得太大。太大以后，明星就会变成怪物。不能使他要挟公司，公司成功不会是依赖一两个人。 Q ：你无疑是大中华区最大的明星，如何看待你对这个公司的价值，诸如你生病了对公司的风险？ A ：优秀的团队、主管，包括老板本身对公司来说是非常重要的。优秀公司的绩效是由大家分享来完成的，有些是由领袖牵头来做。人力资源部的重要工作就是培养接班人，任何一个重要职务上的接班人。 我们的另外一个关键员工项目的培训就是培养这样的人才，或许今天这些员工不是头儿但已经受到了很多关注。为此，我们做了“中国大师”的活动，面向高管，请中国最知名的人士讲座，如中国国企改革、金融体系、决策过程、博弈等等。培训计划是两月一次，以后希望是一月一次。培训后，由高级经理人直接向我报告。 下一次是北京所有销售和技术人员的培训。这个项目从我回来开始，已经进行2年了，我在微软时也做过。据说韩国大使馆也对韩国在华企业进行这个培训。 取悦“上帝”也取悦渠道 Q ：售后环节上，要使用户更有效地理解自己的产品，Autodesk服务模式上有什么独到之处？ A ：用户是上帝，如果用户最终不能在你的产品中受益，你的公司就不能持续发展。公司发展一定是用户受益，新的产品技术也随之推进。我们的用户所处行业竞争非常激烈，业务繁忙，没有时间学习，所以一定要加大培训让他们上手。帮助客户将所有精力集中在创意上，而不是分散在使用工具上。 Autodesk服务有三块：销售服务、产品服务、咨询服务。每一个发展阶段都不一样，我们在中国的销售服务，不敢说是最好的，但绝对是最好的之一。例如，我们有正版用户网站，这个空间能够解决很多问题，提供了正版用户和Autodesk服务中心进行直接交互的平台。 另外，我们还请一部分专家拜访大客户，由专家提供咨询，目前还是不收费的。最终来说，产品和服务在相当程度上融合，产品甚至在某种程度上向服务转变，这是做软件业的一个特点，不管你喜不喜欢。 Q ：惠普一个城市建一个金牌服务，统一管理，那么Autodesk怎么来做的？ A ：教育培训方面，叫授权培训中心ATC，是分地区的，授权培训中心已有120家；另外是经营团队的培训，分3个大区9个小区，主要包括Autodesk地区经理和当地的合作伙伴；咨询服务刚刚建立，目前还没有完全拓展这方面业务，多数是合作伙伴在做。 Q ：如何让用户更满意，有没有设立钻石用户这样的计划？ A ：我们有类似这样的活动，像刚刚在北京举行的中国Autodesk客户日，请到了800位正版用户。会议的主题不是内部主观驱动的产品发布会，而是来自于用户的建议，是经过调研的。有业界领袖对产业的看法、Autodesk解决方案。另外，这次活动还是Autodesk中国优秀用户展示自己的擂台。我们还要让最终用户和Autodesk研发人员坐在一起，呆一礼拜，让产品经理听用户反映感受。这个活动我们还要在其他6个城市进行。 Q ：谈谈Autodesk的销售渠道。 A ：Autodesk在中国已有十年，这十年值得骄傲的事情之一就是我们的渠道，尤其是跟了我们十年的合作伙伴现在看来都今非昔比了。今年，Autodesk做的很精彩的事情之一也有渠道上的，我们有一整套“把戏”。 创意性进取 Q ：两年来重组和运营的结果与当初的预想有不同？ A ：与Autodesk董事会主席卡萝巴茨预想的相当吻合。前面5年是一维的市场和销售，我回来正好进入下一阶段，从一维到全方位的发展，包括市场销售、兼并重组、当地研发，是仅次于美国公司的最完整的体系。 我回来两周年，营业额与两年前有天壤之别。员工从二三十人发展到现在的200多人，再加上外包公司在上海的500多人。整个运作状态、规模和当初有很大差别，员工数量十倍增长。 在工作环境、员工的精神状态上也都有很大不同，这不同很大程度上源于架构。我回来第2个月整个架构彻底重组，重组不是否认前任，而是在创新基础上需要新机制。这个机制的基本原则是简单可操作，责任权力统一清楚。 Q ：重新回到Autodesk，主要的战略构想是什么？ A ：提高竞争优势，将中国化与共赢做好。我回来也是在Autodesk走到里程碑、进入新的历程的时期。虽然需要创新，但也不是不负责任的一概否定原来。 Q ：保障可持续发展的主要因素有哪些？ A ：一部分是大环境，对于中国这个市场，我们持相当乐观的态度。我们在中国业绩如此之好，受益于这个市场的需求。如建筑、土木、娱乐、媒体、网上游戏、制造业中大型的项目，越来越复杂的设计。各个领域为应对未来的竞争，设计工具需求旺盛。 现在常谈的中国制造业突围，创意中国，制造向“智造”转移，这些都是Autodesk潜在的市场。 Q ：在未来，Autodesk在中国“智造”上将份演什么样的角色？ A ：外企在中国的发展都有几个阶段：进入期、发展期、全球融合期，Autodesk目前在发展期的后半部。发展目标：Autodesk在中国的业务总量将变成Autodesk全球业务最主要的贡献区之一。从现在看这是 4年计划。 Autodesk软件的DNA就是创意设计，我们所做的行业，就是创造一个新的领域，帮助客户“智造”巨大的财富。之后再创造新领域，再“智造”新财富，这是Autodesk作为业界领袖本来要做的事情。 |
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