总裁在线历军：64位是曙光冬天里的小棉袄

图为：总裁在线历军
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   2004年的服务器市场同PC市场一样，充斥着低价的信息——高端厂商走出象牙塔，纷纷进军中小企业市场。但是，国内厂商中也有一些坚持走高端的厂商，比如曙光。12月16日，曙光信息产业(北京)有限公司总裁将作客新浪总裁在线聊中国的服务器市场。以下为聊天实录：

　　各位网友大家好，欢迎来到新浪嘉宾聊天室！

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　　主持人：各位网友大家好，欢迎您在今天下午这个时段走入我们新浪总裁聊天室这个节目段，今天我为大家请来的是曙光服务器总裁历军先生，大家已经广为所知了，是一位年轻有为的IT经理人，也是非常年轻的企业家，今天我们主要聊的是中国国产服务器发展问题，正式开始之前，由于历总是第一次跟新浪的网友做聊天，所以给我们网友做一个介绍吧。

　　尊敬前行者带来的振奋

　　历军：各位网友大家好，如果让我简单介绍一下自己的话，我觉得好象也没有什么好介绍的，经历相对平淡，应该说在前面的十年或者十几年的时间里面，基本上从一个普通的工程师一直一步一步地逐渐地做一些管理工作，到了2001年就开始负责曙光公司的运作，我个人感觉好象没有太多的值得去总结的或者值得自己很自豪的事，我觉得就是每天的工作，一天一天，一年一年，十年了，就成这样了。

　　主持人：就成像经常作文里写的一样，十年如一日，始终在一个领域里坚持耕耘，IT界这两天事件云涌，事件颇多，几乎每个人在聚会的时候都问一个问题，尤其是想问IT界人一个问题，您怎么看联想并购IBM全部PC的事件，今天我们的聊天室也想听听历总关于这方面的合作的看法，如果说联想跟IBM有这样的合作的话，他在间接上是否对曙光自己的发展和包括竞争的策略上产生一些影响？

　　历军：这件事是这一周时间里大家谈论最多的一个问题，当然了作为我们几乎处在同一个行业的企业，应该说我们也非常关注这个事，如果谈到我个人看法，我想有这么几点，第一点就是听到这个消息，我个人觉得相当激动，也非常感到振奋，中国的企业能够有这个魄力，有这个实力去做这样一件事，我觉得这个本身这件事的意义，远远不止收购了一个企业，或者一个企业并购另外一个企业这么简单，中国的高科技的企业能够做这样的事，而且是第一次，这么多规模的收购行为，应该说从我个人角度感到非常激动，而且为元庆 柳总他们感到十分的，从我个人角度非常钦佩，对他们这样的行为表示，已经很难讲了，从我们这样的过年在高科技这个领域里面摸爬滚打的这些技术人员，这些企业的管理者的角度看，应该说有这么一种很难讲的感觉，说激动也罢，从大的方面也是我个人衷心地感谢联想，能够给我们中国的高科技产业带来这么样的一个突破式的一次行动，这是第一。

　　第二呢，我想可以说今天是一个开始，收购IBMPC业务仅仅是一个开始，后面应该是任重道远，后面还有非常重的压力，但是我想我们有能力，或者联想有这个能力把这件事持续做下去，做到全球PC的老大。

　　第三呢，我想至于在这个市场上面的竞争的策略，从曙光的角度讲，曙光因为没有PC的业务，所以和联想的PC业务并没有什么样的竞争，在服务器的竞争里面，我想不论是收购IBM的业务，或者不收购，我想我们都基本还是在几乎相同的环境当中去竞争，反过来我觉得，联想和IBM的这种合作，如果在PC市场上造成一个比较大的振动，一个冲击。说句玩笑话，也许我们的其他的一些厂商，如果说拿出更多的精力来应付这样的局面，也许在服务器领域，也许我们还可以稍微轻松一点，这样的一个感觉。我想未来2005年、2006年这一段时间之内，整个产业竞争格局不会由于这次并购的行为产生非常大的变动。

　　主持人：这个并购出来之后，引起连锁反应，长城准备要退出PC的制造，准备进入服务器的制造，而且是高端服务器的制造，在产业链上讲的话，IBM和长城进一步的合作，对曙光有什么样的影响呢？

　　历军：从我看到的这个报道来讲，IBM和长城成立的一个新的公司来做服务器，我想这可能是原来长城业务的一个延续，因为IBM只把原来长城内部的PC和服务器两块业务，中间的PC出售了，而原来的服务器这块业务并没有出售，把这块业务重新成立一个公司来运作，也是很正常的，顺理成章的事，这件事我们仍然面对和以前大致相同的竞争格局，我想不会有太大的变化。

　　网友：假如有一天，IBM想把服务器卖给曙光，曙光敢不敢接盘？

　　历军：这是非常有挑战的问题，恐怕类似的事件由于今天有了第一次，或者最近联想收购IBM有了这第一次，我应该顺理成章地想象，有可能有第二次，第三次，但是如果IBM再卖，我想这是一种玩笑加假设了，这个情况下，曙光接不接牌，首先第一个看曙光有没有这个能力接牌，我想到了那个时候，假如曙光有了这个底量，有了接这个盘的资格，还要看当时这个市场上面的竞争格局，要看未来，因为企业并购是非常复杂的系统工程，和当时内部的环境和外部环境有非常重大的联系，所以我想是不是有这种可能性，我想可能性基于这个假设，当然事事皆有可能，既然是玩笑，我顺便开个玩笑过去，当然曙光非常愿意，在合适的时候再并购IBM服务器业务。

　　主持人：当然这可能是我们大家共通的一个梦想，希望他成功，大致给我们讲一下曙光04年的营业规模达到什么程度，整个的业务重点都哪些？

　　历军：04年曙光在64位服务器推动方面，6月份我们发布曙光，全球最大的超级计算机，这台超级计算机推动了我们国内64位服务器的应用，我们在行业竞争性的项目中，我们64位产品在很大程度上得到了客户的欢迎，在这样的情况下，我们普遍感觉今年可能受到了一些，比如国家的宏观调控，一些其他的因素的影响，整个市场显得相对没有以往那么火爆，所以给整个IT产业带来了一些负面的影响，包括一些情绪上面的影响，包括实际的业务上面的影响。

    但是从曙光的角度看，这一年来，似乎这样的影响对曙光的影响并不是非常大，因为我们看到曙光的市场占有率，客户满意度，通过一些调研机构看，还都有稳定的提升，所以我想这得益于我们在64位产品上的一种比较领先的投入。因为我们早了一年进入64位服务器领域，当然我指的是AA架构，X86兼容的产品，我们在今年市场不是非常好的情况下我们仍然保持非常稳健的增长，今年两个主要的点，一个在于我们全球十大超级计算机上，另外一个我们抓住64位技术变革的时机，更早更大力度投入到64位竞争当中去，使我们在市场竞争中获得了一些优势。

　　64位是曙光的小棉袄

　　主持人：我也问过一些IT业界的人，问2004年过得怎么样，他们也说了一些自己的感觉，历总您2004年的感觉是什么？

　　历军：04年的时候，我对外部的感觉，好象和一些其他的我们业内的一些同行感觉差不多，可能没有以往那么火爆，市场没有以前那么好了。但是从我的感觉讲，似乎也没有差到离谱的地步。假如能通过企业自身的一些调整，我觉得渡过这样一段所谓的，大家说天有点冷了，渡过这样的比较寒冷的这一段，还是可以的，通过企业自身的调整和努力是可以的。我想在过去的一段时间里面，很多人问我，很多媒体的朋友都在问这个问题，第一个你感觉怎么样，我觉得感觉好象稍微有点冷，马上跟来一个问题是你怎么面对这样的环境？

    我想无非两个办法，第一个我想办法做件棉袄赶快穿上抵御严寒，但是另外一个方面我棉袄没有那么好，没有那么厚，但是我抓住这段时间提高身体的体质，上身体非常强壮，做棉袄跟提高体质之间有一个不同点，在天冷的时候，我赶快锻炼身体，把营养搞均衡，把冷的这一段渡过去，天气转好我已经有了一个抢劲的体魄了，我再冲出去就更容易一些，我们曙光就采用这样的办法，在寒冷的这一段，我们更多的是在练内功，修身养性，解决我们自身的一些问题，使内容环境变得更好，等待外部大环境的好转。

　　　主持人：64位是您做的棉袄？

　　　历军：可以这么说吧，是个小棉袄。

　　　主持人：在锻炼身体上做了哪些工作？

　　　历军：从企业管理的角度，从市场运作的层面，我们都做了大量的工作，比方说从管理的角度，我们在这段时间里，我们抓紧时间充分考虑曙光未来的发展战略，包括激励机制，一些组织结构，流程方面都做了大量的优化工作，同时也包括从人力资源方面，我们应该说也是前所未有地有很多新的策略，包括一些新的动作，在公司内部。总之从管理的角度，就是利用这段时间优化内部的资源配制。让他做得更好。

　　　主持人：我们就想知道，比如在人力资源上都做了什么样的工作？

　　　历军：举个简单的例子吧，可能对于曙光这样的企业还有这样的问题，可能一些先进的企业这些问题可能不应该有了，老实说我们还有。比方我每天坐在办公室里，我希望了解到我们全国几百名销售人员，包括合作伙伴的销售人员每天在干什么，我就想了解这些问题：今天你干了什么，拜访了几位客户，发现了几条新的销售的线索，有几个项目在跟踪，每天的费用是多少？

　　这些情况如果我们总部不了解，最后对一个员工的考核，只能到年底，或者一个季度末对他的业绩简简单单靠一个数来比较，这种比较就有问题了，我这一个季度，或者一年就做了一单生意，这一单生意可能比别人做了很多加起来还大，但加起来看利润有多少呢？往往我们这么看，这个项目越大，往往这个企业盈利的空间就越小，因为竞争力越大，这样怎么评价一个员工做出的实实在在的贡献，如果我们不掌握这些信息，就比较困难客观地掌握，所以我们在这段时间里就建立了自己的一套人力资源的电子化的管理系统。我们能够监控到每个销售人员每天的行为，活动。包括销售了多少，有多少费用，哪些客户，客户的信息，项目的信息。这样的话随时进行这方面的工作，所以我觉得，在这些人力资源的管理当中，从细化的角度，类似的工作我们做了一些。

　　另外一个，曙光这样的企业，大家都知道，从研究所走出来的，研究所倡导那么一种比较宽松的，非常友善的环境。但是企业呢，如果大家你好我好，大家嘻嘻哈哈当然大家都好了，但是最后可能老板就不答应了，这个企业没什么利润。

　　我想我们怎么样通过这些手段让它有一些转变，在这个转变的过程中，在过去可能有一些员工，可能他这个工作并不一定适合他，但碍着一些面子——他以前也许给公司做了一些什么贡献，就导致这些人一直在他不擅长、甚至他不喜欢的岗位上长期工作，通过我们的调整，可能也是进行一些，从人力资源的角度进行一些优化，可能有的员工调离岗位，甚至有的就到其他的公司去谋取其他的机会，我们想把研究所的这种文化变成竞争性的。

　　当然并不排斥企业里和谐的、亲情的因素。我记得曾经有人写过一篇文章，叫《XX公司不是我的家》，我想在今天，至少在曙光，我仍然可以说，曙光是我们所有员工的家。这个不一定说有一件事，整个命题就不成立了，不是，还有很多其他的方面，我们仍然讲有亲情的方面的企业文化，但是和竞争又不能产生冲突，在人员之间以及部门之间，甚至企业和外部市场的竞争，在这个过程里是按照完全的商业规则运作的。

　　除了业务之外，员工之间是需要建立这样的亲情，互相帮助的。一个员工如果在这个岗位没做好，我们帮他想办法到其他的岗位去继续工作，找到他合适的，我觉得应该说所有的人，天下就没有不可用的人，既然可用，那么我们有时间帮他，直到找到他比较合适的岗位为止，从人力资源的角度，我们做了很多这样的工作。

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