本报记者 程武

　　早在2002年10月24日，记者在本报头版头条发表《中国企业无缘全球赞助伙伴？》一文，为中国企业无一成为奥运会的全球赞助伙伴而惋惜。

　　现在，联想成为了奥运全球赞助伙伴，我们在为中国企业终于进入这一全球富豪俱

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乐部感到自豪的同时，又不免为联想面临的风险感到担心。

　　资金链是否牢靠

　　成为国际奥委会TOP赞助商的入门费已相当高，1985年的门槛是400万美元，到了2005年开始的第六期，“门票”已经涨到了6500万美元。

　　据推测，除了要提供6000万到8000万美元的直接赞助外，按照业内通行的计算方法，赞助企业还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等，才能收到良好的效果。这是一个需要大笔资金的计划。

　　在年营业额700亿美元的松下、400亿美元的三星面前，年营业额约为30亿美元的联想是个子最小的一个。尽管柳传志和杨元庆反复表示“资金没有问题”，但是来自业内质疑的声音仍然丝毫不减。为了配合在奥运期间的品牌形象提升计划，联想的奥运总投入将达3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想2003年的收益为10亿元人民币。计算下来联想要把两年的纯利抛向这一昂贵的项目。

　　联想集团总裁杨元庆对此的解释是赞助会在未来四到五年的时间里面陆陆续续地支付，所以自认为这些对联想来说不是一个负担。但随着个人电脑市场不断进入白热化竞争，联想能否在今后几年每年获取足够的利润以支撑这一项目的开展，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，可以说是面临的首要风险。

　　服务奥运是否会掉链子

　　在为奥运提供IT服务方面能否做好显然是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而根据联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，很有可能砸了牌子。

　　杨元庆在接受采访时说：“我们这些产品，是否能够胜任这么大型的运动会？这里面的风险其实比钱的损失还要大，如果到开奥运会的时候，运动员从山上滑雪下来的时候，成绩突然没有了，那会在全世界造成非常大的一个笑话，所以在这些方面我们非常地谨慎。”

　　实际上，在亚特兰大奥运会上，IBM作为计算机系统的承办商，在提供比赛信息时出现了“可笑的低级错误”，例如，把一个拳击选手的身高说成0.7米高，而另一名选手则身高7米。尽管只是一些很小的软件问题，但对于IBM来说实在尴尬得可以。为了在2000年悉尼奥运会上重新赢得口碑，IBM卧薪尝胆，在悉尼出动了7000人的技术人员和志愿者，提供24小时全天候服务，还配置了2000个触摸屏，安装了540个服务器，在市中心和奥运村开设公共网吧。IBM为奥运会专门开发了一个软件系统，同时对37个奥运项目监控编辑，为了保障比分不出差错，他们派专人盯着电视现场直播。

　　有报道说，IBM所花费用在1亿美元左右。巨额开销成为影响国际奥委会与IBM公司合作的最大障碍。早在1998年，IBM和国际奥委会就未来的开销问题探讨，但双方始终没能达成一致。自从1960年就赞助奥运会的IBM不得不退出奥运会赞助商的名录。

　　也正是由于IBM的退出，才使得联想有机会进入奥运全球赞助伙伴计划。那么，联想会不会重蹈IBM的覆辙呢？

　　三星模式适合联想吗

　　曾经以戴尔为学习榜样的杨元庆，在谈到赞助奥运这一话题时，会反问记者这样一个问题：三星依靠赞助奥运成功了，联想为什么不能呢？

　　目前联想的境况与1990年前后的三星很接近：三星在1997年首次进入TOP计划，其后几乎每年都拿出4亿美元做体育营销，并将TOP计划作为其最高策略。2000年悉尼奥运会以后，三星在全球16个目标市场的无线通讯业务得到了大大发展。2002年盐湖城冬奥会以后，三星的品牌好感度从悉尼奥运会后的52.6个百分点上升到72个百分点。

　　但是，联想不是三星。三星成功并不意味着联想也能成功。

　　三星是拥有核心技术的公司，而联想是一个技术引进的公司，这将削弱联想在赞助奥运上获得收益的含金量。

　　更重要的是，三星电子在2000年进入悉尼奥运TOP计划之前，已经在全球各地建立了分公司，构建了全球化的营销网络和渠道平台，而联想目前只在少数几个国家和地区设有办事机构而非公司；当时，三星电子旗下的20多个产品在全球市场占有率已经排名第一，而目前联想尽管在PC行业稳居亚洲第一、全球前十名，但是一直徘徊在5-10名之间，仅在2002年第二季度进入过台式电脑销量全球前五；三星的目的是提升自己的全球品牌美誉度，而非进行国际化，而且三星的体育营销之路早已开始，悉尼奥运的投入只是其市场战略的一部分，联想是将TOP计划作为进行集团国际化的关键平台来对待的；三星是在已有国际化基础上进行的，联想似乎要在此基础上打开国际化僵局。

　　先天严重不足

　　应该说，按照TOP计划的标准来衡量，联想实际上并没有资格加入。这一计划要求成员必须是跨国企业，产品和服务能够覆盖全球，而国内企业中找不到几个符合条件的。即使一些中国企业有能力出资参加计划，但实际上这些企业的产品销售网点远远不能覆盖全球，全球赞助伙伴计划宣传不一定能达到预期的效果。

　　联想向海外进军开始于上个世纪90年代初，可是到目前为止在国外只设有七间子公司，可以说国际化脚步还没有真正迈开。今天联想的海外出口额，大概是1亿美元左右，但是占联想的收入比例很小，而且出口的主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。

　　联想的一位员工在经历今年3月中旬的联想裁员后撰文：我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。

　　没有高科技的联想和服务的联想作为支撑，国际化的联想怎么实现？不能从实力上真正走向国际化，依靠TOP计划岂非本末倒置？

　　前车之鉴

　　在奥运赞助商的行列中，正可谓“有人星夜赶考，有人天明辞官”。如果以逆向思维翻开历次奥运会TOP名录，人们发现，曾经榜上有名的显赫身影，有些已经悄然引退了，在信息技术方面就有施乐和IBM。

　　美国芝加哥一家体育咨询公司的负责人杰姆·安德鲁斯说过：“赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助了。除去巨额赞助费用，赞助商还需要花费大量的广告、活动等经费。假如你的公司不是像可口可乐、柯达以及VISA公司那样营销大众消费产品，那么赞助奥运会就是一种浪费。”

　　美国乔治·华盛顿大学商学院教授丽莎·代尔西在接受采访时说，相对来说，本土企业成为国家级赞助商的话可能获利更多。而且，国家级赞助商在选择上可能也会更倾向于本土企业。

　　另外，专家指出，联想必须防止竞争对手利用隐蔽营销抢占风头，使得自身巨额投入能有回报。