推动品牌经营与资源整合 解读明基06年策略

　　【IT168 上海报道】2006年4月25日，明基2006年策略及业务说明会在上海召开，明基中国营销总部总经理曾文祺在此次说明会上通过与媒体沟通，重申了明基的“5C”策略和三次并购的用意，在说明会上曾文祺另外还表示了台湾IT行业重新整合的观点。

　　何谓5C策略

　　明基中国营销总部总经理曾文祺在这次说明会上首先阐述了 明基的“5C”策略。所谓5C策略就是明基以液晶显示（Crystal）为代表的核心技术，通过Communications、Consumer Electronics、Computing三大事业支柱，综合而形成的品牌经营（Cool Brand）之路。

　　在这5C之中，液晶显示（Crystal）为明基所有业务发展的技术基础，而品牌经营（Cool Brand）是明基要达到的目的和道路，Communications、Consumer Electronics、Computing则是明基在Crystal基础上达成Cool Brand目标的具体产品依托。

　　明基的5C策略按照曾文祺的表示显然是抓住了宏基创始人施振荣所归结“微笑曲线”两端。曲线上扬的两端，分别是附加价值最高的核心技术能力和品牌发展和行销的能力，而曲线底部则代表低利润、低附加值和高度竞争的代工制造。明基通过友达抓住了关键技术和零配件这端，而在2001推出自有品牌BenQ开始，又抓住了品牌和全球运营这一端。包括眼下引起业界震撼的明基半年之内三起重大并购，甚至是非常巧合地一一对应了“微笑曲线”的高利润两端和低利润的曲线底部。

　　夯实核心技术基础

　　2006年4月7日明基旗下的友达光电与广达集团下的光辉电子合并，这将使友达产能占全球液晶面板的19.4%，然而可能更为关键的是，友达凭借这次合并完善了液晶面板的产品线，从尺寸最小的手机、数码相机用的液晶屏，到中等尺寸的笔记本用液晶屏，台式机用液晶屏，直到大尺寸的液晶电视用液晶屏，再加上整合之后与飞利浦、三星并驾齐驱的产能，足以成为明基5C策略中的核心技术基础。

　　而7天之后的4月11日，明基与建兴电子达成协议，将旗下光存储事业部代工及制造业务，包括产品制造、相关技术与专利授权等转让给建兴，取得约新台币12亿元现金，以及建兴电子13％的股权，成为建兴第二大股东，明基只保留研发机构和自有品牌。

　　光存储曾经是明基的拳头产品，鳄鱼形象家喻户晓，然而在向着品牌经营转变的过程中，低附加值和高度竞争的代工制造和光存储业务已经不是明基所需要的，在液晶面板已经成为核心技术基础的前提下，剥离光存储这个非核心业务也就成为一种集中力量的必要措施，而并购案中成为建兴第二大股东的做法则巧妙地将控制上游核心资源和超然于非核心业务之外结合在了一起。

　　友达并购广辉是明基在微笑曲线的附加价值最高的核心技术能力和向着3C转变的加强，而出售光存储部门，缩减非核心业务，则凸现了明基转变的决心和彻底的程度。

　　快速创造世界级品牌

　　相比友达和光存储业务两项并购偏于核心技术，收购西门子手机部门则是明基在品牌建设上的最重要一步。

　　对于去年收购西门子手机部门，曾文祺并没有多谈，他着重指出的是西门子品牌对明基的重要性。他表示，这次收购不仅得到了西门子的技术和生产，由于西门子手机在全球都有分支机构和影响力，明基更可以借此轻易获得了这些资源，借助于明基·西门子的联合品牌将明基的影响扩展到了全球，大幅缩短了品牌发展曲线，而且不仅是明基手机可以从中获益，还能间接带动其他明基产品的发展，最终扩展成为一个在全球范围内都有影响的3C品牌。

　　引用BenQ Mobile董事长王文璨的话来说，“明基的经营版图，已经横跨欧、美、亚三大洲。如果以台北为中心，那么往西三万哩就是慕尼黑，而往东三万哩则是圣保罗，五岁明基正迈开年轻的双脚，展开三万哩的革命长征，这些是连成吉思汗都到不了的地方”，而这些，即便不是依靠着收购案而实现，至少也能大大缩短了实现的时间。

　　结合友达并购和出售光存储业务来看，明基这三起并购案的内在逻辑已经非常清晰了——加强核心业务，舍弃非核心业务，打造明基在消费电子领域的世界级品牌。

　　拉开台湾IT产业整合序幕

　　作为台湾IT行业中举足轻重的一员，明基的这种转变也是台湾IT行业转变一的部分。在这次明基2006年策略与业务说明会上，曾文祺也明白地表示了这么一个观点，明基的转变，也正是台湾IT行业重新分工组合的开始，台湾IT厂商自觉不自觉地正在重新定位自身，或向着品牌之路发展，或专注于代工业务，正在重新聚落，分工会更加明确，专注方向也会更加专一。

　　虽然明基逐步淡出代工，但代工制造在IT生态圈中是不可缺少的一部分，对于代工起家也是全球最大代工厂聚集地的台湾来说，绝不可能放弃。因此明基通过友达、光存储业务的并购，有意识地推动了台湾IT企业在这两方面的进一步整合。

　　如就友达并购案来说，明基同台湾最大的代工厂广达结成了一种事实上联盟，明基主打品牌，广达专注代工，明基可以得到广达强大代工能力的支持，广达可以获得明基稳定的代工订单。

　　而在光存储业务出售案中，建兴得到了明基光存储部门，即将成为全球最大的光存储制造企业，极大地增加了自身议价能力，而明基能专心于品牌建设，摆脱利润低的制造环节，依靠在建兴的股权也可以得到稳定的货源。

　　以上两项说明了明基的一种思路：核心业务，重中之重，因此要不断强化，要提高到行业第一的地位，以增强与其他企业打交道的议价能力，而非核心业务方面，与其做第二，不如索性剥离，转让给友好企业，帮助他们成为这个领域的行业第一，然后通过策略性的合作关系，肩并肩对外竞争。

　　这样思维当然完全符合明基的利益，然而既然代工的附加值低，那些代工企业是否会甘心继续做一个幕后英雄，甘心赚取那份微薄的代工利润？

　　针对记者这个问题，曾文祺答道，其实看广达和建兴对并购案的态度就可以回答这个问题了……他们是笑着面对的。

　　曾文祺解释道，低利润、低附加值和高度竞争的仅仅是低水平的代工制造，代工制造一样可以有附加价值最高的核心技术能力。例如广达，它拥有8千人的广达设计院，做的是ODM而不是OEM，全球前十大笔记本电脑品牌都要它来代工，这样强大的设计、制造能力，足以支持广达获得相应的、合理的利润。而如果走品牌经营路线，由于代工的规模已经做到很大，一旦改弦易辙，就会赶走合作紧密的大客户，摧毁原有的基础，显然不可行。因此那些代工厂与其走品牌化路线，不如通过向上游产业延伸的方法，加强ODM来获得利润。这就是走品牌经营路线企业和走代工路线企业合作的基础。

　　曾文祺又表示，台湾同质化的IT企业已经很多了，与其在代工这方面拼得你死我活，不如明确分工，共同对外，中国人之间还是好商量的。

　　在说明会的最后，明基打出了“中国品牌，世界级竞争力”的企业口号，这不仅概括了明基从一个纯代工企业向一个拥有核心技术的品牌企业不断蜕变，不断发展的道路和目标，也可以说预示了中国品牌走出国门、走向世界的必然之路。而从明基2006年策略与业务说明会来看，“整合优势资源”显然是明基乃至中国IT企业实现中国的世界级品牌最直接的方法之一。