长虹发展裂变迎来拐点

　　编者按　曾经的沪深龙头股——四川长虹，在沉寂数年之后，再一次成为了资本市场的焦点。定向增发，与微软的合作，使其吸引了不少投资者眼球。众多研究报告表明：长虹的基本面正在发生可喜的变化。

　　这一切，是如何发生的呢？答案是：缘自长虹最近几年的变革。

　　公众看到的是变革之“果”，但促成这些“果”的因是什么呢？从各种信息看，变革之所以能成功，其中最重要的原因是，长虹此次变革从一开始就有明确清晰的主导理念，采取了大量切实有效、富有创新的方法措施，这些扮演了长虹变革的“指南针”，从而指引着长虹穿越变革的惊涛骇浪，成功抵达胜利的彼岸。

　　长虹这场变革，到底变了些什么呢？这些变革对长虹好处有多大呢？长虹的明天将会怎样呢？从今天起，我们一一为您揭开长虹裂变的秘密！

　　近段时间，绵阳长虹总部，经常宾朋满座。

　　据了解，近期一些知名企业老总纷纷前往长虹访问，意欲和长虹展开深度合作。“现在我们每天都会接到很多机构投资者的电话和来访。很多机构投资者均看好长虹的此次募集资金投资项目，并希望能参加长虹的定向增发发行股份，因此，我相信此次的增发工作能如期完成”。谈及定向增发事宜时，长虹资产管理部部长杨军如是称。

　　业内人士称，包括微软在内，有如此多企业看好长虹，反映出长虹的基本面正在发生重大变化。

　　数据佐证了这一点：日前，长虹发布了2007年中期业绩预报：净利润同比预增50%！

　　而来自长虹内部的消息则更为乐观：明后两年，可能是长虹经营业绩的一个拐点。

　　从陷入巨额亏损，到走出危机，再到再次腾飞，长虹仅仅用了三年时间。这一切，都使人想问，在这三年中，赵勇等长虹高层，到底对长虹施了什么“魔法”？长虹快速走出困境的秘密是什么？

　　变革 巨人浴火重生

　　秘密在于两个字：变革。

　　2004年7月，赵勇受命重返长虹，肩负起重铸长虹辉煌的重担。之所以说是重担，是因为此时的长虹已经步履蹒跚了。企业面临着一系列内忧外患。外部由于反倾销及APEX事件，内部长虹多年积累的大公司病正在蚕食着长虹的肌体。

　　长虹何去何从？公司上下都翘首以待，期盼他这位新掌门人拿出妙手回春的秘方。

　　赵勇开出的处方是：变革。他称，长虹的问题，需要在发展中创新，在创新中求发展。只有变，长虹才能求得发展。

　　正是认识到长虹的处境，赵勇重掌帅印后，拉开了长虹有史有来最大的变革。其最重要的变革，是长虹经营理念上的改变。

　　赵勇提出了新的经营理念：“以财务为主线，以利润为核心”，并为此进行了经营机制的变革，企业组织流程由“火车头模式”向“联合舰队方式”转型。这意味着长虹由“生产型”向“经营型”转变，由规模型向利润型转变。同时，长虹成功地卸掉了历史包袱，提高了自身的资产质量。这一系列的动作，使得长虹这个巨人得以脱胎换骨，浴火重生。

　　因此，2005年4月，赵勇在九寨，面对数千经销商称：“长虹最困难的时候过去了。”

　　调整 回到良性循环

　　世纪之交，面对新一轮竞争，长虹该向何处前进呢？

　　赵勇用“一个坐标，三根轴线”描述长虹的未来路线图。认为长虹作为传统整机家电企业放在原点，三大方向则分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。

　　此后，长虹的产业结构调整沿着这个“路线图”，展开了大范围的合纵连横。

　　在原点方面，长虹在巩固原有彩电、空调业务的同时，入主

美菱电器，成功构建起更加强大的黑电+白电的格局。

　　沿着产业价值链方向，长虹决心从关键部品、核心技术上突围。长虹公司出资组建的四川虹微技术有限公司，成功搭建起了IC芯片设计的核心技术平台，加速向技术附加值上游转移。同时，在今年大举进入

等离子屏、空调压缩机关键部件生产领域。

　　产业形态方向，长虹快速杀进IT、通讯业，成立了长虹佳华公司、国虹通讯等企业。此外还成立了信息技术公司、网络公司，成功介入宽带、互联网领域。在商业模式方向，长虹近年来积极探索，通过微软、中国电信、盛大结盟，进行了有益的尝试。

　　通过最近几年的努力，今天长虹初步构建起自己的3C产业布局。

　　产业的重新构建，对长虹而言,意义非凡。一是，横跨多个领域的产业布局,使长虹在3C融合的变革中，抢得了先机,可以从容出棋。二是，众多产业的兴起，增长，为传统产业争取了时间空间，为彩电等传统产业通过调整实现良性发展，继而实现高速发展打下了基础。

　　现在,长期困扰长虹的命系彩电的现象，终于得到了改变。彩电的销售额,在持续稳定增长的同时，在长虹总销售额中所占比例逐年下降，到2006年，长虹彩电销售收入仅占长虹集团合并销售收入的43%,对此赵勇欣喜地评价称，“产业结构调整迈出了新的步伐，继续向良性方向推进。”

　　质变 长虹即将爆发

　　除了上述变革，近几年中,长虹还对多个领域进行了变革。比如为形成产供销三套马车，对物流进行了变革；为提高企业的反应速度，对

信息化进行了全方位的建设；在市场营销上锐意改革，重新走出国门，在国际化步伐中迈出实质性的一步，开始了海外建厂等等。

　　如同涓涓细流，终究汇成大海一样。长虹变革的积极因素一点点累积,最后终于焕发出了惊人的活力,开始了自己的质变——

　　回顾最近几年历程，可以看出长虹几乎是每年一个变化，每年一个台阶地向上迈进。

　　2004年底，长虹爆出巨额亏损。而此时，距赵勇走马上任不到半年。

　　2005年4月，赵勇称，长虹最困难的时候过去了。

　　2006年底，赵勇称，长虹第一个阶段的调整结束。

　　2007年初，赵勇称，今年是长虹的增长由量变到质变的核心一年。

　　仅仅几年，长虹不但重疾脱体，而且比以前更为强大。

　　这一点，从长虹的销售收入的变化，可以窥见一斑。

　　2005年，长虹销售收入比2004增长30%，2006年，长虹又在2005年的基础上增长30%，销售收入首次突破200亿元大关，达到231亿元,这对长虹意义非常。销售收入突破200亿元，不仅标志着长虹从此规模上步入到新的量级，同时也意味着调整多年的长虹进入了一个新的增长阶段。

　　有些人算了一下,长虹从建厂到进入销售收入100亿元,整整用了35年时间。从100亿迈入200亿，用了14年时间。现在，从种种迹象看，长虹跨过300亿元大关的时间，会大大缩短。

　　一年一小步，三年一大步。

　　变革，使长虹人经历了风雨，终于见到了彩虹。 本组报道李鸿友

　　长虹变革的“指南针”

　　2004年7月，长虹换帅。

　　赵勇重返长虹，接过帅印。在他的主导下，长虹掀起了一系列声势浩大的变革。经过最近几年的卧薪尝胆，现在长虹各方面发生了重大变化，企业成功突出重围不说，还走上了再创辉煌的道路。

　　长虹这场变革，被有些媒体称之为“赵勇新政”。

　　赵勇新政，“新”在什么地方呢？

　　据我们的观察，长虹本次变革的新意，在于提出一系列企业变革的方法论。

　　中国企业众多，但长寿者少，流星者多。一些企业，创办之初，得政策东风，一鸣惊人，被视为"明星"企业。但三五年后，这些企业就风光不再了，或因市场变化，或因决策失误，就会陷入危机。为了挽救企业，各级部门都会“出手”，进行调整或变革。但事实说明，事后“亡羊补牢”式的调整，成功者寥寥无几。通常情况是，经过调整后，轻伤者苟延残喘，重伤者倒闭关门了事。

　　这是为什么呢？一是客观因素。通常陷入危机的企业大都众疾缠身，军心涣散，此时调整是逆水行舟，很难取得成功。二是主观因素。一些企业虽然进行了调整，但因为缺乏"良医",找不到企业“病根”,只能“头痛医头，脚痛治脚”，这种见子打子的调整，实际上是“瞎折腾”。三是缺乏行之有效的方法论指引调整。找到病根难，开出适合企业个体的“处方”更难。比如调整目标是什么？沿着什么路径进行？如何确保调整的顺利执行。一些企业在调整目标都不是很清楚的情况下,就匆匆“上路”了。这种“摸着石头过河”式的调整，其效果可想而知。

　　两相比较，可以看出，本次长虹的变革中，最突出的一点：就是提出了一系列的方法论，在一定时期内，犹如“指南针”一样，指引着企业的变革全过程。使整个变革目标明确，路径清淅，层次分明，自然效果大不一样。

　　有趣的是，我们发现赵勇提出的这此变革的理论或者说是方法，大多数和“三”有关。比如为了解决长虹该往何处去的问题，赵勇提出了产业调整应沿着三个方向进行的“三坐标”论；为了解决长虹存在几十年之久的“火车头管理模式”，赵勇在组织结构变革中提出要提高企业快速反应能力的“三个目标”；为了营造内外部良好的环境，赵勇又提出了员工满意、顾客满意、股东满意等“三个满意”；为了自主创新，进一步提升核心竞争力，赵勇要求长虹员工树立由“韧性、信心、开放”三个关键词构成的“创新观念”。

　　为什么这么多“三”频频贯穿在长虹变革的主线中呢？

　　一些研究者认为，三是变的临界点，所谓“事不过三”，正是说的这个道理。道家有“一生二，二生三，三生万物”的说法，从一至二，从二至三，变化更多在于量变，但从“三”开始，就可能向质变演绎。

　　赵勇提出如此多的三理论，是期望长虹质变么？对此，长虹内部人士笑而不答，他们认为众多三的提出，实际上折射出赵勇企业经营思维中强烈的系统性、立体性特征。作为一名机械专业背景的博士后，多年的专业素养，足以使赵勇构建起宏观、立体、系统的思维方式，超越一般的平面思维模式。也许，这就是一名优秀的企业家与普通经营者之间最大的不同！

　　真的是这样吗？从今天起，让我们看看众多与“三”有关的理论和方法带给长虹的实践与效果吧！

　　□李鸿友