马有权：品牌就是我的脸

　　本月初，原成都国美采销总监马有权正式执掌四川永乐，这位年仅35岁的成都国美元老级人物，将如何释放年轻和活力，把永乐这艘家电连锁巨舰驶向新的彼岸？今日，做客本报的永乐新帅马有权先生，在与记者的一场对话中，向读者和盘托出了他的“永乐梦”。

　　销售目标：下半年完成12亿元

　　记者：连锁最为关键的指标是销售额，永乐在这方面有什么样的规划？

　　马有权(以下简称马)：销售额指标是一个综合的体现，打个比方，价格是左手，服务就是右手，物流是我的脚，卖场是我的躯干，品牌就是我的脸，合起来才是马有权这个人，我一拳打出去有多大的力，要看我调集全身的力量，怎么去打，想要销售额上去，整个平台都得要上去。这是一个系统工程。

　　下半年，我给永乐定了12亿元的销售任务，完成这个指标最重要的是三个方向：一是打造核心门店，全面提升单店经营业绩；其二加快扩张，填补目前市场上的空白点；三就是加强品牌供应商的优化。我们下半年至少要新开10个卖场，其中3家营业额要上2亿元，5家要上1亿元。

　　管理模式：品牌建设梯队化

　　记者：品牌的管理是马总的强项，你有自己的一套模式，能否透露一下？

　　马：以前，我对品牌梯队化建设只是有一点比较模糊的概念，04年就非常明晰。到永乐后，我在永乐销售统计报表上划了一条线，处于线上方的是年销售额1000万以上的品牌，看了之后觉得还是有一点多，我就按照不同品类不同销售额指标，划成了目前的32个品牌，这32个品牌所占的销售额和所代表的流行度都非常好，我就为这些品牌取了个名字，叫leadingbrand———带头品牌，可是光有带头品牌怎么够呢，于是又有了mainbrand———主要品牌，我们主要挑了60家。这样一看，32家、60家就形成品牌一个梯队，这样我就同时要求各营运部门在确立领导、主要品牌之后，建立第三梯队，也叫第三品牌。从管理成效来看，确实是非常有效的，以后每个月表格跟踪这些品牌的上升度以及在整个部门中所占的销售比例，不仅公司提出的目标在实践中得到了强化，关键是各营运部门，包括所有业务员都知道他管了几个LEB、几个MAB，这样这个管理梯队就非常清晰。

　　同时，梯队建设对领头品牌以及其他品牌都有一种示范作用。在前几天的会议上，供应商反映相当强烈，他们感觉到了更大的压力，很多供应商说“我还要努力，我要争取上八千万”；有人说“我还要努力，争取进入前三名”。我让厂家看系统排名时，他们感觉到了压力，来自于品牌竞争之间的压力，所以不少品牌回去后都会重新定计划，这不就是我们的目的吗，我们的目的不是别的，我们要的是销售额。

　　消费群体：锁住年轻人

　　记者：永乐给外界的印象一直是年轻时尚，你准备如何操作这个品牌?

　　马：永乐定位在年轻时尚，从目前来讲，是比较适合市场需要，并且具有很大的扩展空间。因此，对永乐今后的品牌定位，我的想法是除了继续保持价格优势，服务上继续以人为本，推行四大保障之外，计划将永乐做到首家以人来定位的连锁卖场，盯住年轻人这个群体，年轻人有很强的活力，很强的消费力，相信永乐的定位可以激发大多数年轻人的消费欲望。 记者赵萍