迪信通品牌打造之路 | |
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| http://www.sina.com.cn 2005年12月28日 07:26 北京现代商报 | |
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机遇＋决策＋诚信＋渠道＋价格＋服务＋人才 1993年，迪信通在北京靠一间二三十平方米的小门脸儿起家； 1999年，迪信通建立国内首家手机大卖场； 2005年，迪信通在全国已经有300多家直营连锁店； 2006年，迪信通预计将以成倍的增长速度，年底前在全国范围内开店达到500余家连锁店。 机缘巧合＋果断决策 ——开启手机大卖场新时代 做手机行业的人，大多是在北京公主坟起家的，迪信通的总裁刘东海也不例外。1993年，迪信通靠一间二三十平方米的小门脸儿，开始了最初的原始积累。到1998年，迪信通在北京已经开了七八家门店，因为当年的手机利润比较高，迪信通的生意越做越红火，在北京可算是小有名气。 1999年在迪信通的发展史上是重要的一年。 这一年，公主坟迎来整体拆迁改造。因为拆迁影响了人气，一些做手机销售起家的同行纷纷转入其他炙手可热的行业，但同样在公主坟拥有数家门店的刘东海不想转，他觉得既然手机行业属于朝阳产业，迪信通已经熟悉了这一行业，为什么要跟着别人转呢？一个偶然的机会，刘东海发现离公主坟不远的一处待租房。这个800多平方米的大空间比以前迪信通所有店面的总和面积还大。 1999年5月18日，迪信通作为国内首家创造大卖场模式的手机销售商一举成功。刘东海深知中国消费者有货比货的心理，所以特别在其大卖场内引进出异价的机制，销售员自行掌握手机价格波动的销售策略。这招儿果然见效，不少顾客在迪信通不但自主了价格还选择了被服务的对象。 兵贵神速，同年9月18日，迪信通在公主坟圈地1000平方米开出第二店；3个月之后，迪信通在公主坟再开第三店，同时率先引进服务理念，在店内设立了国内第一家诺基亚客服中心，真正实现了一站式服务的经营理念。 迪信通开启了手机大卖场的一个新时代。 诚信经营＋将错就错 ——开店“意外”引发新营销模式 2001年，迪信通在上海南方商城开业的第一天就发生了“意外”。当时，广告公司在媒体上刊登的信息误把某款新机型的价格印成另一机型的价格，使价格一下子降低了1000多元。怎么办？迪信通内部迅速召开会议，有人提议让广告公司贴出书面证明，以便减少损失。出于对客户的诚信，迪信通高层没有接受这个建议，他们毅然做了一个大胆的决定——店内的这款手机全部按印错的价格出售。 一时间，南方商城里的火爆场面让上海本地的手机零售商傻了眼，迪信通从老总到员工也是始料不及。 一下子，迪信通在上海出了名，后期的市场开拓十分顺畅。 面对市场上的强烈反响，迪信通由此创造了新的营销模式——“特价机”，每当一个新店建立或促销时，就主动放弃某些新型时尚手机的利润，甚至赔钱让利消费者，从而像一块磁石牢牢地吸引着消费者，这样做下来的结果是——迪信通开一家店火一家店。 “三流”统一＋以销定产 ——手机卖得便宜自有道理 了解迪信通的人往往都有一个感受，迪信通的手机真是便宜，便宜几十、几百元钱倒罢了，有的手机竟然便宜出1000元！ 能够支撑迪信通开展手机“价格战”背后的强大力量，正是迪信通愈发完善的信息流、物流、资金流的“三流”统一。 2003年底，迪信通斥资近千万元打造“行业最先进的ERP信息平台”。与迪信通合作过的厂家回忆，当时广州迪信通分店的一款手机卖出去，7分钟内北京迪信通就会掌握所有的信息。OA系统的建立使任何一款手机在销售过程中都可以责任到人。迪信通的业绩考核是按周进行的，而每星期公司的若干个全国视频会议，将市场、采购、财务全部得以贯穿，使整个公司始终保持“信息对称”。 为了减少手机在流通渠道中产生的不必要费用，迪信通与摩托罗拉、诺基亚、索爱、波导和联想等大的手机制造商结成以销定产关系。迪信通在全国的销售店实行信息联网采购，并把手机的型号和各个地区分店需要的手机数量交给手机生产厂商，再由生产厂商按照迪信通的信息将不同型号的手机按照不同的数量分散到全国各个迪信通分店。 经过多年的摸索，迪信通上下达成了一种共识，中国的消费者对价格特别敏感，他们尊重了这种敏感，总是把自己的店 装修得很平民，把手机销售的成本尽可能降到最低。理念创新＋重视服务 ——投诉你的客户是最有价值的 迪信通的一个普通员工在销售手机时，向客户建言加买一块国产电池和充电器会避免许多麻烦，并给这种方式起了个名字叫“双电双充”。没想到，客户极感兴趣；更没想到的是，这一说法竟然刹那间传遍了国内手机销售业的各个角落。在这前后，诸如“终身保修”、“异业联盟”、“积分会员”等等各种各样的销售方式也都是由迪信通引领了“潮流”，并席卷了业内市场。这种现象的出现，归根到底，都与迪信通不断创新的理念有着直接的关系。 除了重视创新，迪信通更重视服务，他们甚至有一种观念：一定要特别在意投诉你的客户，这样的客户才是最有价值的。为什么？因为客户对你期望值高才会有心理落差，从而导致不满和投诉，重视你的客户也是商家最值得重视的。 因为重视客户，迪信通有时会做出一些不合逻辑的“生意”来。一位顾客投诉迪信通的SP业务多收了手机话费里的1毛钱，迪信通业务人员经核实确系多收，马上打车从公主坟赶到顾客清河的家中，赔偿了1毛钱，并向顾客表达了诚挚的歉意。迪信通这种重视投诉用户的行为，让不少行内人士都竖起大拇指。 储备人才＋认同企业 ——公司高层 都是从销售末端做起来的 迪信通的快速发展让很多人对其人才储备表示担心。对此，迪信通副总裁金鑫介绍说，公司对人才的培训和储备一直都非常重视，当然，更重要的是，要把优秀的人才留在公司里。至于对优秀人才的界定，金鑫说，首先应该是认同这个企业吧。他说，6年前当从国家机关转行到迪信通时，公司的一些做法让他颇为感触。首先，新的管理人员在正式上岗前必须参加为期10天的军训和一个月的封闭培训，之后在最基层做三个月的营业员，三个月内销售成绩一定要排在店内前三名。在迪信通一批批的管理人员中，不乏从美国回来的MBA、著名高校毕业的学子和从其他行业慕名而来的销售冠军。按照金鑫的理解，新员工初期的磨练对于迪信通和新员工自身都是非常重要的，在这段时间里，新员工可以想清楚到底要不要留在迪信通工作，同时迪信通也会密切关注新员工的一举一动。留下的员工将得到最大限度的发展，公司也会在必要的时候提供一切力量支持他的工作。在分店“熬”过三个月的好处是，公司所有的管理人员对迪信通的销售末端了如指掌。这样的企业不得不让人由衷的敬佩。 此时，迪信通品牌打造之路似乎更明确的摆在了我们的面前：赢得员工的心就有了底蕴，赢得顾客的心就有了品牌！ 商报实习记者 任思强 |
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