华为：农村包围城市全球研发升级

　　本报记者刘永发自广州

　　在2005年战略研讨会议上，华为总裁任正非再三强调：“国际化，是华为2005年的战略重点”。

　　2004年，华为实现全球销售额55.81亿美元，其中国际销售额为22.83亿美元，占总

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销售额的41%，从2000年到2004年，华为在中国之外的市场收入增长了近18倍。

　　在中国企业纷纷进行国际化过程中，华为的国际化被普遍归结为“华为模式”——以全球研发为特点——建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。

　　这个被英国《金融时报》称为是“被广泛认为是最有希望创建全球性公司的中国公司之一”的公司，在过去10年的国际化道路，究竟走过哪些历程？

　　起步：过冬

　　任正非并非国际化的先知先觉。

　　1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变，国内、国际市场的竞争态势空前激烈。

　　一方面，通信国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，给包括华为在内的中国企业造成压力。

　　在这样的激烈竞争下，华为的国际化成了“逼上梁山”的选择。

　　任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出手时就出手……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

　　基于这种危机意识，任正非判断国际化是华为度过“冬天”的唯一出路，并把它写进《华为基本法》：要把华为做成一个国际化的公司。

　　1996年，华为公司正式开拓国际市场。

　　传统智慧：农村包围城市

　　在国际市场的开拓中，“农村包围城市”这个传统智慧被华为成功演绎。

　　实际上，这和现在正在国际化的TCL不谋而合：从周边国家和地区开始，到发展中国家——这个被TCL划分为新兴市场的区域——再进攻欧美市场。

　　打开并以新兴市场为据点的策略，正被中国企业普遍运用，包括与华为同城的兼竞争对手的中兴通讯，也把发展重心集中在发展中国家市场：亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。

　　华为高级副总裁徐直军把从1996年到现在的10年分为三个阶段：第一阶段(1996年—1999年)：屡败屡战到零的突破；第二阶段(1999年—2001年)：让客户认识华为；第三阶段(2001年至今)：竞争在两条战线。

　　打开国际市场，还是在市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。

　　以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司(贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。

　　2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。

　　此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。升级：全球研发

　　自2001年起，华为的国际化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现国际化。

　　卖产品并不是真正的国际化，为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。

　　1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，提升软件开发水平；2000年之后，华为在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。

　　对于华为来说，国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。

　　这将是华为下一步考虑的问题。