本报记者 李剑
这是一个以“竞合”为主调的年代，华为的国际化探索，与运营商的密切合作，顺市而变，无不体现了这样的思路：注重“竞合”战略是全球化经济浪潮下企业的理性选择。合则通，“竞合”已成为强者公认的生存法则。
“竞合”尤其是合作是本土企业国际化战略的最优选择。一方面，通过展开不同层次的合作，有利于开拓海外主流市场，另一方面合作有利于资源的充分利用和博弈的合理化。实践表明，通过合作华为提升了竞争力，延伸了产品线，国际化道路更宽广。且不说华为3COM的发展速度，华为与西门子等国外巨头的合作也是开展得顺风顺水。华为近日宣布该公司2004年的全球销售收入达到了55.8亿美元，比2003年增长45%，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。其中国际销售的强劲增长对华为的销售增长做出了主要的贡献。
华为的一系列“远交近攻”充分诠释了竞合的深度含义。利益共享只是竞合的单一层面内容，而非全部，华为对此颇有领悟。比如华为通过让利吸引西门子与华为3COM的合作，在利益分配上与西门子和3COM两家通信巨头达成平衡，其专注开拓主流市场的长远谋划则具有相当远见。
而关于合作战略的多层次演绎构筑了华为的强大生命力。比如，技术层面的深入合作，华为与摩托罗拉、英特尔、SUN、微软等跨国公司建立联合实验室，开发应用性先进技术，与松下和3COM建立了“3G开放式实验室”；与摩托罗拉捆绑销售的合作模式，在无线通信领域，华为与摩托罗拉强劲的基站系统和薄弱的交换系统正好形成互补，双方后来在这方面进行了捆绑销售；直接合资模式，西门子既与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时也在欧洲帮助华为销售其数据通信产品。
在海外，华为以合资建厂方式通过当地化生产，嵌入当地市场。从1998年开始，华为先后在俄罗斯、巴西、埃及等国家建立合资厂。在俄罗斯市场，与当地合作伙伴将产品成功应用到周边的十多个独联体国家。华为还在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。
借风扬帆，通过与一些国际著名公司的合作，华为走出了一条联合道路，有效弥补了海外市场的渠道营销劣势，达到国际市场的成功扩张。最具代表性的案例是华为3COM的商业胜利，合作以来，华为利用3COM在国际市场的品牌和地位，以3COM的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，打通了美国数据通信市场。同时，华为与3COM的合作有效抵制住了共同对手思科的强大压力，二者的结合是共赢的具体范例。
此外，华为与运营商的良好合作是其一大优势。在3G终端以及对运营商业务理解方面，华为有着独特优势，与运营商的良好合作势必为华为国际化道路铺平道路。在业务方面，华为和全球运营商展开了广泛合作，与法国NEUF、香港和记等运营商合作推出的Triple-Play业务，与深圳电信合作推出的“宝宝在线”业务，日前与荷兰移 动运营商Telfort达成了3G WCDMA项目的合作等等。与运营商的合作共赢，为华为的国际化道路添翼。
合作并不是回避竞争，而是更有效地打造核心竞争力。有意思的是，与华为合作的企业，在其他产品市场依然兵刃相见，但这并不防碍二者之间的合作继续。除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，其他大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手。竞合俨然成为当今商业形态的一种博弈方式，“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”更是披露了竞合的本质内容。
一个成熟的企业必然有着广阔的视野和长远的策略谋划，尤其是在面对思科、西门子、摩托罗拉、诺基亚等世界知名企业的强势竞争局面时，以什么样的策略和方式来应对挑战，驶入国际市场的大门，确实是一个值得深思熟虑的问题。华为或许也给我们提供了这样或那样的参考，师夷长技以制夷的后发制人战略眼光更是闪闪烁着思想的光芒。
合作与竞争是矛盾的，也是统一的。可以预见的是，基于对“竞合”这一商业智慧的深度解读，在国际化道路上华为将越走越顺。
