美国APC公司总裁Dowdell：2个星期决定20年

　　欧阳斌

　　印象中，年过花甲的Rodger Dowdell是个很有逻辑的人，这或许跟他当年从事咨询工作有关。

　　整个下午，他把突如其来每一个问题回答得井井有条。

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　　他似笑非笑，沉稳而又礼貌，把每一个问及他私人的问题跟他的公司结合起来。

　　他是一个成功公司的成功领导者，他有天生的所谓成功者的“感觉”。

　　1985年8月之前，Rodger Dowdel为APC(American Power Conversion，美国电力转换公司)做市场咨询工作。那时的APC实际是一家太阳能公司。

　　1985年8月，Rodger Dowdel出任APC总裁。这时的APC年销售收入不到100万美元。

　　10年以后，1994年，APC成为了全球最大的UPS供应商。

　　2002年，Rodger Dowdel决定将NCPI(网络关键物理基础设施)作为APC的下一个发展方向，这时，APC年销售收入达到13亿美元。

　　2个星期决定20年

　　当Rodger刚刚出任APC总裁时，1985年，这家传统公司正沉浸在对太阳能未来的美好期待与公司发展困境中。

　　2个星期后，Rodger决定公司转型。APC不再是一家太阳能公司，而是一家UPS(不间断电源)公司。

　　当时，石油价格上扬，整个美国开始意识到能源的重要性，继而对太阳能抱有极大的期待。而UPS行业在当时并不算是新的概念，众多行业内的公司都是单纯地把自己定位在产品生产商，从属于系统供应商，UPS是一种附属品。

　　Rodger 却察觉到，当时美国经济正处于高速发展期，而全球经济也进入了一种高速发展的状态，基本上都保持在8%左右的增长，而在经济增长的同时，能源供应处于一种紧张或者负增长的状态，电力业务肯定会有大力发展。他判断，伴随着的电力供应不足的局面，UPS决对会有大的增长空间。

　　1985年的Rodger对自己的这种感觉坚信不疑。

　　这位外表严肃的总裁，在上任的2、3天后实际上就已经认准了未来APC的发展方向。2个星期后，他正式开始行动。新CEO Rodger向同事们宣布他的决定：APC将全面放弃太阳能计划的开发，转到UPS市场

　　这个8月，对于Rodger来说特别值得回忆。Rodger分析，“8月以前，APC 90%甚至100%的业务盈利都在太阳能开发，而实际上，发展太阳能却前景堪忧。如果说APC传统的太阳能业务缩小，而另外在一个市场又没有发展起来，公司就会被市场淘汰。”

　　所以，Rodger果断决定公司停止太阳能的开发，转战UPS市场，这需要顶住很多压力与风险。从1985年8月起，APC的太阳能开发就基本停下来了，Rodger带领他的团队用了12个月到18个月转移到另一个从未涉及的新市场，开始新的征程。

　　可是，APC内部的员工对原来太阳能的发展是非常忠诚的，同时对要发展的UPS市场非常的害怕，他们觉得这是一个有很多竞争选手的市场。那个时候APC的研发小组就只有10个人，Rodger跟他们说，“你们研发的这个技术没有市场了，APC的前景在UPS领域，市场在这里。”

　　Rodger带领着员工知难而进，“因为要么你就把公司关闭，要么你就开发别人市场，只有这两条选择。现在，我们必须选择后者”，这就是他经常对员工说的话。

　　Rodger当时的期望是，将公司做到年销售收入2000万美元。

　　刚开始，Rodger的主要工作是带领他的同事们跟IT销售商电话联系，并且两到三个月就去拜访一次。在与客户接触过程中，UPS产品虽然可以得到用户的兴趣，但是APC的生产线的具体能力实在是太有限了。

　　发现问题过后，APC用了六个月的时间开发出两种新产品，这是注定APC日后成功重要的部分。很多年后，Rodger回忆说，“如今，解决用户问题已经成为了APC的一种优势。”

　　Rodger的第一个重大转折来自于1988年，这年7月，APC在纳斯达克的上市，这保证了他所领导下的UPS业务有了迅速发展的充足资金。4年以后，APC的股票价格攀升了30多倍，成为1991年《福布斯》最优秀小企业200强之一。

　　1994年，Rodger上任的第个10年头，他使APC成为了全球最大的UPS供应商。原有的竞争对手至此已无法再与APC匹敌。

　　Rodger的第二个判断

　　1988年，Rodger实现了他的第一个目标，APC实现了年利润过2000万美元大关。

　　虽然已经初步达到目标，但这位APC的掌门人依然充满危机感。“UPS这个市场我们是刚进来的，有那么多竞争对手存在，我们做的时候必须对UPS市场的发展有所分析，当然这当中存在很多困难和阻力。”

　　Rodger 坚信APC从传统的UPS产品制造商转变成解决方案提供商是一种飞跃，但是，下一步发展机会在哪里？

　　当时APC已经在针对企业的网络系统做服务，Rodger分析，“我们知道UPS只是顾客在网络系统购买的一个部分。尽管顾客购买UPS是防止宕机和断电的现象，但是，当电力不足的情况下，虽然有UPS但是顾客依然面临着服务器被受损的情况。而单独做UPS这个产品面临着许多竞争对手，UPS也无法体现出其独有的作用，APC的产品如何找到闪光点呢？”

　　这时的Rodger强烈感觉到，网络应用将是为一段时间APC的方向与机会。

　　于是，APC的UPS系统和企业网络运行管理中心、网络管理软件进行了合作。“APC开发了一种软件就是在电力完全没有的情况下就已经把文件很好的关闭上，这是和主要的竞争对手不同的地方。”

　　Rodger向员工们反复强调，“这是我们最好的决策：网络应用。我们做得最好的工作是在网络应用上，我们对顾客的服务要做得非常完善。”

　　Rodger将公司销售分成了三组，第一组负责美国东部业务，第二组负责中西部，Rodger自己则是负责西部的销售，刚开始时，公司业务运转起来很困难，事情做起来很苦，但是大家跟着Rodger坚持了下来。

　　而对亚洲，Rodger则采取了一种比较冒险的空投策略。在1993年前后，APC在美国招聘了一些来自亚洲的留学生，其中包括日本、菲律宾、中国等多个国家。在经过一段时间的培训以后，APC将根据这些员工的意愿，派遣他们回到自己的祖国开拓当地市场。

　　就这样，通过坚持，Rodger一步步接近甚至超越了自己当年定下的目标。

　　Rodger的新挑战

　　在1997年的时候，整个美国遭遇了一次通货膨胀。跟其他CEO和其他公司一样，Rodger和他的APC遇到了很多困难。

　　Rodger认为解决困难的动力在客户那里。

　　于是，Rodger带领他的同事们去拜访了很多关键客户，从他们那里了解如何能提高UPS产品性能的种种因素，如何去满足他们的需要。从中发现了很多用户存在的问题，就是当他们对数据中心投资的时候，对这网络物理关键这一块规模过大，非常常见的问题是，资源通常只有25%被使用。

　　Rodger当时的判断是，“APC在这网络服务器上依然巨大的潜力可挖，还有很好的市场前景！问题是，新的成功的产品、令客户满意的服务在哪里？如何实现？”

　　通过从用户那里获取的反馈，Rodger明显感觉到，大家已经有意识地将UPS与、整个系统更加密切地联系起来了。那时候，大家需要用一个集中式的来管理他们的电源甚至整个网络基础设施。当时，这个“设想”中的集中式UPS已经超出了APC所能提供的UPS最大功能。而这个“设想”中的产品也将是竞争厂商们所没有的。

　　Rodger和他的公司开始思考下一个方向。

　　2001年，Rodger在《福布斯》最有价值首席执行官中排名第15位。也是这一年，NCPI(网络关键物理基础设施)在Rodger心目中成为了一个明确方向。

　　2002年，APC推出第一个基于产品。就如同1985那和夏天一样，Rodger再一次向他的同事们宣布新的方向与目标：APC由原来的UPS供应商转换成解决方案供应商。不同的是，上一次是颠覆，这一次是发展。

　　APC在NCPI上面的研究和发展花费了很多钱，事实上，推广一种新的理念是一项巨大的工程，NCPI正是改变用户组建数据中心的创新理念，让用户接受需要过程，更需要勇气。Rodger知道未来充满挑战，也就是说，目前并没有很多用户知道英飞这套系统，需要Rodger和他的同事们继续努力，让更多人知道。

　　推广NCPI已经有一年多了，Rodger越来越坚定这个方向。

　　Rodger很有信心地告诉记者：“NCPI一定是未来的发展方向。想拥有一个高可用性的IT系统，其赖以生存的网络关键基础设施不可或缺。今后，随着信息技术的不断发展，NCPI的内容也将扩展，凡是与网络环境可用性有关的环节都将被包含在NCPI之中。随着NCPI的发展，APC也将一如既往地推动技术发展，引领行业潮流。”

　　正如1985年的夏天，他做出决定做UPS一样。这种感觉来自市场，这种感觉永不间断。