别人都认为吴士宏的角色是使TCL向互联网方向转型，但吴士宏本人却认为更主要的是拓展。当人家问她做什么，她就说做家电，“我不觉得这是夕阳的，我觉得很得意”。她这样说。

　　事业转型———试图实现的第二个理想

　　曾经，有“把外国的企业做成中国的”理想的吴士宏，在辞去微软(中国)公司总经理职务后，在TCL开始她“把中国的企业做成国际的”这一理想。

　　为了实现这一理想，吴士宏便带着她独特的“烙印”进入了TCL。

　　TCL总裁李东生说过，请吴士宏来有一个原因是因为看重吴士宏有跨国公司的管理经验，而TCL无论如何，还是一个国有企业，发展历史也不长。那么吴士宏能带到TCL的东西，除了进行信息产业的战略布局以外都是些什么东西呢？

　　在吴士宏看来，是不应该简单地把TCL说成是一个比较传统的企业，因为IT行业本身的特点就要求企业必须国际化，这样就需要有国际化背景的人才。她想为TCL做的事很多，既要进行信息产业的战略布局，还要考虑实施，并不只是为了做成一两个产品，提升在国内市场份额；而应该是把整个企业提升起来，能够使传统的家电企业不伤根基地在信息经济背景下拓展起来，于是她便带着很深的烙印进入了TCL。

　　TCL与吴士宏以前的工作模式不一样，比如刚来时周围的人没有天天用E-Mail的习惯，诸如此类的事情，她觉得那只是一种痕迹，表面的东西，没看到内核的时候就动手去修理表面，这不是她要做的，她不是清洁工，她要做的是系统工程师。她并没有刻意显现所谓国际化的背景，简单地改变这里的一切。她是带着自己的职业背景、对未来的大市场的认识，去做组织机构上的布局和把握。她希望能在实施过程中潜移默化显现出来。

　　角色转换———有点儿“怕”

　　吴士宏曾说过，在TCL的第一年，才第一次真正尝试做企业家，理解了做企业家的思维方式，学习了许多做企业的深刻东西。吴士宏告诉我们，这些都基本上是与她自身过去的对照。以前作为一名职业经理，不管吴士宏如何创造性地工作，都是在一些既定的路线和轨道里；吴士宏可以创造性地完成，当吴士宏的激情富余、觉得事情还可以有不同的做法，那样会做出更大成绩时。吴士宏放心，吴士宏根本出不了这个圈。吴士宏的这种冲动也酝酿了很久，所以就不甘于做辉煌的职业经理人，自然会选一个自己想要实现的东西，这就是企业家的舞台。

　　但是，真的走上了一个企业家的舞台，是TCL二十年一路冲杀打下个200多亿的天下，再往前走，让吴士宏来主导说怎么往前走，这个真的很吓人，它变得没有框框了。人家打下偌大江山，交给她来撑一片，想找一个坐标都没有，挺害怕的。

　　职业经理人要务实，企业家要充满冒险精神，要有很大的思维空间，敢往大处想，但要能放能收，一个哪怕是几十万、几百万的投资，吴士宏都要去反复掂量，自己家的事，可不敢打了水漂。再说，前面没有人趟出路来，中国的家电企业向信息产业拓展还没有成功的模式，外国也不多，所以它充满了冒险和未知的激动，但真的让吴士宏害怕的是做决策的过程，吴士宏要吸取周围的智慧，再去综合大家的智慧火花，反复掂量够不够实，够不够完整，再去碰撞、吸收智慧；但尽管大家给吴士宏很多的意见，最后吴士宏就要对这个决策负责了。企业家除了冒险，一定要非常谨慎、务实，谨慎不是她天性中的因素，所以这对她是从来没有过的一种考验。如果是她自己挣的钱，那她一点都不在乎，但看到企业沉甸甸的历史，十年前才一亿的规模，今天超过200亿，多么不容易，她在乎新鲜的感觉。

　　愿望执着———如何才不成空想？

　　吴士宏的理想是把世界的企业做成中国的、把中国的企业做成世界的，吴士宏自己说吴士宏与李东生不是一个量级，吴士宏如何保证理想不变成空想？这是个大问题，至少对她来说是这样。

　　理想源于一种愿望，很执着，挥之不去，慢慢地吴士宏的行为轨迹会往某个方向去努力，渐渐地接近。做到微软中国公司总经理时，吴士宏感觉有可能把一个外国企业做成中国的了，其实就是想让它被认同成一个中国企业。第一次说出来的时候是1998年5月在广州的一个演讲，那时她一点准备都没有，说出来时就是一种非常自然的流露，“把一个优秀的外国企业做成中国的”，这是蓄谋已久的，“把一个优秀的中国企业做成国际的”，这是在那样的情形下自然地跟着流出来的，理想是每个人的权利，只不过她以前不敢说，在那个时候，她说了第一句，第二句也不留神冒出来了。

　　吴士宏承认：她的第一个理想是失败了，这一失败是以从微软辞职为标志的。第二个理想，她也不可能从头做起。当李东生跟她说，他知道吴士宏的理想，他也有一个理想，是想把TCL做成一个有国际竞争力的、世界级的中国企业，这就触动了吴士宏，于是吴士宏又开始不安分了。当有这样一个企业，可能做到这一点，而且这个企业的领袖认同她的理想，她还能弥补她所需要的背景经验，企业才能把相当大的一块舞台给予她。吴士宏判断，TCL是可以实现自己理想的舞台的，是有根有据的。

　　性格没变———对待批评的态度变了

　　外界对吴士宏的批评曾经很多，现在吴士宏如何对待批评？吴士宏曾经举例说，《追随智慧》这本书出版后，同事拿其中批评吴士宏的章节给她看时战战兢兢的，却想不到吴士宏一点也不发火。吴士宏自己觉得性格并没变，但她的着眼点和兴奋点在转移，现在她最关心的是理想的载体———企业怎么样，没企业也就没她的理想。这件事够大，已经要让她用全部的精力和精神去做这个事情。对外界的各种评价，她的第一个反应是会不会影响现在所做的事，会不会影响她在TCL获得的高层次的基本信任，甚至是喜爱，会不会影响她的重要伙伴的关系，不会她就不再关心了。

　　曾有过一篇文章把包括林作铨教授和金科集团总裁何志毅说成是吴士宏的部下，吴士宏很失态地暴怒了。从这一点来说，吴士宏的性格底里有一种自己没能把握的东西，这就引起她的判断基准不一样了，最起码从自我中心到以这个企业为中心，因为企业是她理想的载体。

　　她离不开这个载体。

　　平和心态———“我不会再失败了”

　　为了追求自己的后一个理想，失败过一次的吴士宏，对再次受挫有什么考虑？

　　吴士宏说，“我觉得有两层意义，一个是自己的成败，一个是企业的成败。企业一定要往成功的地方去做，我相信，不管我的理想多么难以实现，只要遵循企业运作规律，我有整个团队，有李东生一起把握，避免因个人给企业带来的损失，有可能接近自己的理想。”

　　个人的成败是另一个问题，吴士宏从微软辞职之后，她的一些朋友打来的电话像慰问似的，但她说她这儿好着呢！当外面很多人说她大败了，永远起不来的时候，她却一个人自己在家里说出声儿来了：“吴士宏成功了！”“以前我觉得成功要别人认可，但从那时起我第一次感觉到个人的成功，是自己能把握的，是一种态度，是吴士宏对自己的事情有个基本的把握和快乐对待生活的态度，吴士宏会不会后悔、会不会矛盾、会不会保持吴士宏这种快乐和心态，甚至在别人否定吴士宏的时候。在这种意义上，我觉得我不会再失败了。”

　　“夕阳”无限好———另一只眼看家电

　　从把产品卖给消费者到思考真正拥有消费者，吴士宏为TCL制定了“缔造中国的信息家庭新生活”的战略拓展方向。吴士宏觉得家电产业和信息产业有最本质的不同，在已有“夕阳”说法的中国家电行业，如何焕发青春呢？吴士宏认为，对家电产业大家往往从产品成熟度、管理上去考虑，但她从另一个角度想：家电产品已经大面积进入到最终消费者，最基层的市场终端，而IT没有到达这个层面。吴士宏如果把家电看成夕阳产业，吴士宏就可能脱离了这种实际的优越，IT销售的金字塔离终端消费这种完美的消费层面还差一大块。吴士宏如果认为家电是夕阳的，那么进行战略规划时就可能脱离优势，弃长就短。

　　吴士宏对市场的理解是：市场一定要有一个规模，面对这个市场要懂得怎么去占有。所以吴士宏看到的几百万台彩电便是几百万用户。TCL的PC做得很棒，但那是几十万的量。她希望能将两者粘在一起，围绕家庭消费市场去做，这就是她的整个战略布局。

　　从家电用户的角度，怎么把终端产品串起来，形成这个气候，是单一的家电企业或者IT企业都无法具备的优势，而TCL具备几个基础，可能成气候，但这就必然牵扯到产业间的整合和资源的配合，这是很难的。但如果一旦形成，将很令人激动，这么大的市场，又跟TCL的主业和最主要的资源联系，他们的品牌也在这儿，如果能够做起来，他们就不必再到其他地方寻找新增长点了。说到夕阳产业，李东生曾说，有家庭就有家电，看吴士宏怎么做，现在、将来的家庭需要的产品，无论是信息家电还是网络家电，关键是吴士宏怎么去提升。

　　战略准星———以家庭为中心

　　国内的一些家电企业都在向互联网靠拢，有人在做手机、PC，有的人为了提高工作效率在做行业B2B电子商务平台，吴士宏的方向是“缔造中国信息家庭的新生活”，要为每一个中国家庭提供全方位的信息产品及服务，使每个家庭与互联网紧密结合。吴士宏的目标与他们不同。首先，她想，一个战略能帮助企业成功就是好的战略。至于她自己，是要从以产品为中心，以市场为导向变成以最基层最终端的消费者、花钱的单元———家庭为中心，进入到人家的生活方式中，但没有离开家电这个基础。从单独的产品为中心，变成以最终用户和家庭为中心，这是她们与别人战略不同的地方。所以不再单独分析各个产品的份额、市场空间、价位和技术走势，而是换一个角度，把偌大的世界里的一个个产品挑出来，再找到其作为家庭世界的中心的地位，这是不是听起来有点狂妄？其实TCL一直在这里面奋斗着，有这个基础。她们的所有产品都有一个共享的资源，那就是TCL的品牌，但大家对TCL的认识基本上都是在家电。所以各个产品，以自我为中心，在那个产品区间那个市场里和所有最强的对手在竞争，各自为战，相互没有联系，也就不能互相支持成更大的“势”；想联系起来就要凭信息、网络化和在终端家庭的实现，在家庭里、在小区里形成气候。但不能硬性结合，一夜之间把所有产品销售部组合在一起。要让专业的卖彩电的学会卖电脑，我们战略是全方位的资源整合，这也是最大的挑战。

　　对于资源，吴士宏有很多的关节可以整合。首先，她可以从最初始的产品研发设计端整合配合，由ejiajia网站配合着彩电研发中心做，这就跨了两个产业，以前是不可能的；然后她们可以在终端的家庭里最终实现整合和配合。“像HiD这样3C整合的信息家电出生的时候，我们几个原不相关产业的老总就可以坐在一起，在市场活动上配合；我们可以在电子商务的实现上与原有的销售网络配合；所以我觉得，可以整合、融合的环节挺多的。尤其当产品信息家电作为主流的时候，我们的终端真的有集成实现这种方案的时候，这种可能的实现就加速了。”

　　另外一个挑战就是如何做信息增值服务，信息摸不着看不见，如何让信息和实实在在的产品配合起来形成增值，这是原来TCL从来没做过的，当仁不让，吴士宏就认为自己要去主导它的实施，“别人已经做的很好，我就和别人结合。寻找结合点这是一个很痛苦的过程。”

　　好一个HiD———信息家电不算家电

　　吴士宏的整体战略是有道理的，但有点遥远的感觉，家电也好，计算机也好，中国都是跟在美国或世界潮流的后面，TCL最新推出的HiD，把彩电与显示器合一，似乎有了自己的想法，问题是如何让其它企业认知这种标准并跟进，那才是真正的突破。

　　技术、产品从大的方面讲还是跟随国际的，吴士宏自称她不会为了标准而去做什么新的标准。作为突破点的HiD，是从显示器部分，这是很困难的一部分，但吴士宏有了相当的积累，所以选择自己能做的事，别人很容易可以做，一起形成一个新的市场。

　　吴士宏呢，她想进入家庭！

　　“如果一个单独的HiD的显示器，谁都不连的话，就还是一个电视；但我们如果有了一整套的东西，和很多合作伙伴一起来做，它就会有生命力，不但包含了一个最好的电视，还能显示各种讯号各种信息资源。袁信成副总裁有一个精辟的比喻，广东煲的汤很好喝，煲汤要用水，但汤不是水，HiD包括最好的高清晰彩电，但不是彩电，已经变成通用的显示器了。我觉得在日本、美国已经没有这种机会了，在那里信息家电和个人计算机的应用已经充分普及，看不到HiD的发展空间。但看一看中国的两亿家庭的家电和计算机的普及状况，空间真的很大，我们没有好高骛远，而是出于对中国的消费市场的一个深层的理解。”

　　教育互联1＋4———寻找现实可行性

　　TCL的“天地人家，伙伴天下”计划是以TCL的ejiajia网站作为信息家电提供增值服务的平台，并促进TCL产品销售电子化和信息化，达到全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。实现“信息家庭新生活”，核心是基于互联网的电子商务和信息增值服务。但是在中国，信息化的基础条件还是十分欠缺的，理想与现实间的差距吴士宏如何来弥补？

　　吴士宏跟别人不同的是她一定要与TCL的全线产品牢牢的配合，或者牢牢地抓住从她们的母体资源中生出来的数百万、上千万的用户，这是别人没有的资源，一边是吴士宏有自己的产品可以卖，当增值的信息服务落在具体的产品上时，可以自然地结合、水到渠成。举个例子，买电视时，填保修卡，相关的信息就被录入了，比如职业，需求等，然后就可以通过互联网去实现对客户的个性化服务。她能够想清楚的是，一、牢牢的配合自己的主业；二、每一步都看看，有没有人走过，成败与否，为什么败，我们走会不会失败。顺着自己的家电主业这条线往前走，这是吴士宏必须牢牢依靠的基础。然后以ejiajia做为先锋，把增值的东西实现在家庭里。吴士宏在精雕细刻很实的模式，愈往后，速度就会加快，实现可以推广的模式。

　　电子商务的情况从全国范围看是很不完备的，但如果具体到一个区域，就非常的可控了，像上海、北京等城市的物流系统已经相当发达。如果吴士宏非要打通所有今天没有的环节，这是一种选择，很多人都在做，挺痛苦的，还没有人作成；或者说吴士宏自己本来就有很好的基础，这个区域可控的部分有很好的基础，吴士宏一算，假如原来九个环节，吴士宏省了5个，省下来的都是扎扎实实的利润。这就是她们要做得有中国特色的、有TCL特色的、现实有效的电子商务的模式。

　　增值信息服务的布局就是“教育互联1＋4”，我们选择与家庭结合最为紧密的教育作为进入家庭的突破口，虽然教育不是我们的长处，但吴士宏可以利用自身的ejiajia技术平台与别人合作，集团将借助中央电大覆盖全国的远程教育网络、教育体系和信息源及品牌优势，占据中国远程教育的制高点，建设包括学前教育、中小学教育、大中专教育、职业教育、本科教育、MBA、硕士和素质教育的终身教育平台，为中国未来的信息家庭提供一体化的教育信息。现在已经有了四个远程教育项目，而且各个教育项目可以单独运转。

　　未来无尽头———边转型边拓展

　　别人都认为吴士宏的角色是使TCL向互联网方向转型，但吴士宏本人却认为是拓展。她认为转型就是原来的产业不做了，拓展则是她保持主流的业务，但跟着它出生的新业务，把它提升起来，吴士宏他们仍然在这个产业里，但不再“夕阳”。做增值服务也是配合整体的拓展战略，这个增值服务如果不在吴士宏的主业上附着的话，根本没有载体，做也没有意思。现在人家问她做什么，她就说做家电，“我不觉得这是夕阳的，我觉得很得意。”(文白)《市场报》(2001年03月31日第四版)