个人电脑已经进入了微利时代，销售利润低而脆弱。但是为什么它还是IT市场上最重要的产品？为什么分销公司依然紧紧抓住电脑不放呢？

　　三联生活周刊主笔邹剑宇

　　我们在市场上购买到的电脑从制造工厂生产成品之后，可能是经过下面的这些环节才摆到了办公桌上。

　　8月30日(星期五)，和光商务公司的产品经理助理曹湃到IBM公司提了一批型号为T30-81c的笔记本电脑，之前IBM其他主要代理商都已经提货。据估计，当时整个国内电脑市场上大概有700台该型号的笔记本。经过与各地分销商的沟通，结合公司信息系统的统计，曹湃发现市场上该种型号的产品实际货量仅在400台左右，平均的标价是23800元/台，紧接着，和光公司的管理信息系统分析后给这款笔记本定出的价钱是23500元。但是，在曹湃提货4个小时以后，市场上的这个价钱已经下跌到23000元。

　　9月2日(周一)曹湃准备为这批货正式定价钱，市场上传来了最新的报价——跌到了22600元。最后，曹湃把和光对该产品的价格做到了23000元。可是，从周一到周三(9月4日)，市场上的价钱又跌到22200元，据说还有21800元的，“他们可能是违规操作，比如说把电脑包撤了，把保修卡撤了呀。”曹湃说。

　　为什么最后把价钱定在了23000元呢？

　　曹湃说：“我觉得系统给出的市场存货数量是准确的。从厂家的提供的消息来看，这款机器已经停产了，换型后的机器最低也要28000元。类似这样的中高档机器，如果全国市场上存货在1500台以内，需求就会还在，不会出现滞销的状况。如果存货再大于这个量，我就会跟价钱了。”

　　曹湃是IBM笔记本电脑T系列中国市场的主要操盘手，消费者看到的价格波动和他有密切关系。但是即使曹湃的朋友也很难从他这里购买到一台惊喜价格的电脑，因为电脑的价格已经透明化，一台笔记本电脑从厂家拿出来以后，分销的利润最高大约在5%左右，随之价格不断下跌，分销的利润可能下降到1%到2%，有时候分销商甚至会亏本出货，图的就是资金尽快回笼。

　　曹湃所在的IBM产品部门是和光的核心业务之一，2001年和光集团年销售额超过30亿元人民币，其中IBM产品年销售额占和光集团总营业额的50%至60%。

　　8月5日到8月31日期间，IBM推出了一款标价为9999元的笔记本电脑。这次是和光独家代理，首批500台机器在全国10天就卖完了。但是这款机器留给和光的利润空间连一个百分点都不到，仅仅是物流费用。IBM一共投入800台左右专供中国市场，目的是打探低价电脑的行情。由于缺乏规模，IBM应该是赔本赚吆喝。

　　1994年，和光拿到IBM产品代理权的时候，原厂制造商给代理渠道的利润是100%，就是说卖一台挣一台。1999年，和光和康柏做联合品牌的电脑，电脑市场里平均利润下跌到了20%。2001年和光公司在深交所买壳上市，上市公司“和光商务(代码000863，包括和光集团中非IBM产品的其他分销业务以及业务管理系统)”的2002年上半年(1月-6月)的财务报告显示：公司主营(分销)收入42482万元，主营利润是3926.7万元，毛利率是9.24%，但是扣除营业、管理和财务费用之后的利润只有不到1200万元、利润率下降到了2.8%。

　　不到3%的利润率，可以想见和光商务今年上半年赚取的1200万元利润是在很多个环节中以百分之零点几的利润往外“抠”出来的。

　　能抠出来，实际上是和光几年前努力的结果。1999年和光在业务量上升，行业平均利润下滑的情况下，掏出了1000万元人民币请埃森哲咨询公司(当时的安达信公司)对公司的管理全面检讨，然后又拿出3000万元人民币请BAAN公司上了一套企业资源管理系统(ERP)。和光商务常务副总经理毕春斌，也是当时埃森哲的咨询员说：“我们刚上BAAN系统的时候，发现的存货有3000多万元，而且这个存货量是长期一直都保有的。按行规每天贬值千分之一计算，一年的损失就是1000万元。”

　　面对微小的利润空间和巨大的分销风险，分销的生存空间是什么呢？

　　和光商务的总经理王焰说：“中国商业渠道的发展非常重要，因为中国很大，经济发展明显不平衡。在北京做生意和在广州做没有大的区别，但是在西安、新疆，做生意的方式就要变化。而作为生产厂家，无论是外国公司还是中国企业不可能花巨资在中国建立完善的营销系统，从经营效益看，像和光这样具有商业智能的营销企业就会有生存的空间。”那么公司如何追求利润的最大化呢？

　　和光商务副总经理、财务总监陈华京说：“我们要的是周转性和赢利性相兼顾。比如银行给你一笔100万元的短期贷款，180天帐期，假设过去从采购到回款一个周转是120天，那180天我就周转一次半。如果我把这个期间缩小到60天，那我就转3次。等于这笔贷款我在180天内免费使用了两次，那么这个资金效率提高带来的收益比卖电脑的直接收益就多得多。在某种程度上，分销这种行业做的是一个资金运作的生意而不仅仅是物的生意。过去公司是销售驱动，现在公司逐渐成为财务驱动。”

　　目前中国的商业贷款的年利率在5%左右，甚至高于分销的净利润率。如果按照陈华京所说，公司在加快周转的情况下实际上有了100万元的两个月免费使用期。

　　在公司周转率提高的同时，经营成本，包括库房占用、人工成本也都在降低，事实上是提高了整体的劳动效率。结果形成了一个有趣的现象，直观的就是和光相当于把钱免息贷给了自己，完成一次正常的周转之外，和光不但是得到了分销产品的利润，还得到了高效利用这笔钱的来来的收益。当然生意不是游戏。和光依靠流转快、出货量大的电脑拢到了最宝贵的资金，然后在它熟悉的IT领域寻找利润更高的产品。“过去和光是以分销电脑为主业，从2001开始，我们开始大力引进和发展了一批高利润率的产品，比如说软件、网络产品、数字音像的业务。同时，我们还可以把分销电脑业务的积累的经验向其他产品线输送。”毕春斌说，他没有点明的还有电脑业务带来的资金流。

　　对于和光来说，这种转变简直是一种战略的转移，陈华京说他在本年度内希望和光集团的营业额中IBM产品的份额可以降低到50%，最终到达30%，但是IBM业务的总营业额并不减少。和光要提高的是非IBM业务的数量，把公司的整体销售盘子做大。

　　陈认为，公司的经营应该达到多样化。这个变化正是他所谓的销售驱动向财务驱动的转变。以前和光大部分业务都捆在IBM身上，公司的命运无疑也单一依托在IBM身上。这对于IBM与和光双方来说，其实都不是最安全的安排。

　　过去和光的模式是以(IBM)电脑产品为核心，在其他高利润率的IT产品寻找利润。在新的模式中，不但是要寻找更多高利润率的IT产品，还要寻找新的核心产品替代电脑——这种产品要求是产品市场广阔和流通快，可以为公司带来健康的现金流，“它类似于家电产业的电视机、空调”，“为什么这两种产品的竞争异常激烈，降价也最频繁，不是说流通企业可以从中拿到很多的利润，而是说它们可以拿到最大的现金流，所以即使赔本也在所不惜。”陈华京说。

　　新的核心产品会是什么？

　　看看现在的市场，看来手机有点像。像国内另一个分销巨头神州数码近期频频以总代理的身份出现在一些手机的发布会上，而联想这样的电脑公司也把手机当作一个战略市场在进入。据了解，和光曾经在几年前错失了进入手机分销的大好机会。但现在，和光认为手机市场的竞争日趋激烈，利润率在急速下降。现在如果进入，和光的态度依然很谨慎。软件分销是和光看好的一个方向，除了成熟的微软分销外，前不久和光和趋势科技、韩国三星就相继签订了相关软件产品的分销合作协议。

　　这一变化说明了什么？

　　过去和光被人认为是一个分销公司，而实际上它所代表的分销行业正在独立成为一个可以单独核算的行业，过去笼统划分的电脑行业正在行业细分的过程中。

　　附文：

　　吴力的新买卖

　　1991年，沈阳铁路局电子研究所所长吴力创办和光公司。1994年吴力争取到了IBM产品的代理权，和光逐渐成为中国闻名的电脑分销公司。到1999年，和光的年销售额超过了10亿元。

　　这一年，吴力做了两件事情，一是请埃森哲给他这个日益庞大也日益难以管理的公司会诊，还有就是推出了和光与康柏的联合品牌电脑。现在看来，请埃森哲的举动造就了和光现代商务公司，做联合品牌则是和光在IT行业深入之后的一次代价昂贵的尝试(正是埃森哲否决了和光做产品品牌的举动)。分销企业做大了怎么办？吴力的两个尝试给了两个答案。

　　分销企业的资产包括库存和应收帐款，把货物低成本地卖出去和把货款按时按量收回，也就是物流和资金流成为公司操作的关键所在。当和光的营业额超过10亿之后，吴力甚至很难说清楚公司的状况，说清楚盈利多少甚至是否盈利都成为一个难题，反正公司每天的钱和货都在流动。

　　但是吴力可以在1999年掏1000万做咨询，然后又花3000万上一套企业资源管理系统，似乎是一种本能的理性在驱动着他，这也是和光作为一个东北企业能在全国范围内获得认可的原动力所在。创业者吴力如今基本上可以放手让他所聘请的经理人王焰、毕春斌、陈华京等管理他的公司了。

　　王焰说：“在公司里是四权分离，首先业务与财务分离的，物流和仓储是独立管理的，信用控制也是独立管理的。”现在和光所有的精髓是体现在公司管理的IT系统(ERP和数据分析系统DSS)里面。在这个系统里面，和光采购进来的每一件货物都被单独管理起来，货物的采购时间和金额、运输、进库出库、甚至一台电脑进库出库前后的内存条都在系统中记录在案。另一方面，每次采购和销售，公司财务的信用控制部门有一票否决权。

　　当和光的运作流程基本上都固化在一个系统中之后，公司的管理层也发生了重大的变化，当年跟随吴力创业的老骨干很多都离开了公司，公司从创业型转真正脱胎成为一个管理型公司。对于吴力来说，这个转变把和光从原来以老哥们为主要资产的公司转变为可以量化、可以复制，进而可以上市的公司。吴力的下一步是否成功，就看他自己能否从一个创业者转变为一个投资人。这其实不仅仅是吴力的命题，也是和他一起成长起来的中国企业家的命题。