新华网北京5月16日电(新华社记者李佳路) 一个全新的中国网络通信集团公司今天正式挂牌运行了。与同时在今天挂牌的新的中国电信相比， 中国网通集团具有一个很大的特点：由三家不同的企业组成。如何将有许多不同点的北方十省电信、网通和吉通三家企业融合 起来并求得发展，是让人们关注的问题。

　　为此，新华社记者专访了中国网络通信集团公司总经理奚国华，就大家关心的一些问

题进行了访谈。

　　问：国务院去年年底出台了《电信体制改革方案》(简称36号文)，这是继1999年中国电信一分为四以来，我 国电信体制的又一次重大改革。您对“方案”的出台有怎样的理解和认识？中国网通集团组建情况怎样呢？

　　答：我认为，国务院36号文件不是简单的拆分中国电信，是有深刻含意的。它进一步深化了中国电信体制改革，它 的核心就在于进一步打破垄断，按照市场经济的规律，进一步引入竞争。

　　我想，36号文件出台的目的有两个，一个是通过改革，引入充分竞争机制之后，打造世界一流的、具有核心竞争能 力的、国家级的甚至是世界级的通信企业。我个人认为，在垄断条件下，是不可能打造这样的企业的。不仅如此，垄断也是和 世界经济全球化的趋势不相符的。国家花这么大的精力进行电信体制改革，目的就是要创造条件，打造世界一流的通信企业。

　　第二个目的是为了适应我国加入世界贸易组织以后形势发展的需要。1994年联通成立以来，中国电信市场取得了 极大的发展，尤其是对如何在竞争条件下发展企业进行了有益的探索。但是不得不承认，我国国有企业比较国际上的大型企业 来讲还存在很大的差距，无论在技术、服务、资本实力、经营管理包括人才等方面都存在很大差距。我国加入世界贸易组织以 后，外资又将逐步进入我国电信业。在这样的情况下，我们只有加快完善自身机制，发展壮大自己，才能迎接新的机遇和挑战 。

　　作为一个新诞生的大型国有通信企业，中国网通的组建工作进展非常顺利，并得到了社会各界特别是信息产业部等相 关政府部门和中国电信等方面的大力支持和配合。我向他们表示衷心的感谢。

　　问：我们知道，中国网络通信集团由原北方十省电信公司加上网通和吉通公司组成。您如何认识中国网通这种组建方 式的优势与劣势？

　　答：目前，北方十省电信公司的业务范围、人员素质、思想观念等方面与中国电信几乎是一样的。比如，从人员构成 而言，大部分人员都是从几家邮电大学毕业的，就像是“一个师傅教出来的”。在这种情况下，谁能够领先一步取决于什么？ 我认为，很重要的就是取决于观念的转变，取决于改革特别是体制和机制的改革，谁能够领先一步，谁就能够在市场上领先。

　　就是从这个角度而言，中国网通集团具有得天独厚的优势。因为，网通和吉通有着新的机制、新的观念、新的作法， 如果能有效的融合，就能够对传统的观念产生冲击，能够创造出新的机制、观念和作法。

　　但是问题都有两个方面，我们也清醒地认识到了，不利的方面也正是因为三家企业在观念、文化、思维等等方面存在 很大差异，就会产生很多的磨擦和矛盾，需要有一段时间进行磨合、融合。

　　为此，我们提出了"竞合赢得市场、融合创造力量、诚信铸就品牌、服务纺织未来"的阶段性的企业理念。这种理念 的提出也说明，我们已经意识到融合的问题，并且高度重视。

　　问：那么，有哪些原则在指导着中国网通集团的融合工作呢？

　　答：我想，基本原则还是实事求是的原则。三家企业都有各自的特点，关键就是如何结合中国的实际，探索一条有中 国特色、有中国网通集团特色的通信运营企业发展道路，这是我们的目标。

　　传统的中国电信有很多优势但也有很多不适应形势发展要求的东西，需要创新、需要与时俱进。但是如果反过来照搬 照抄网通或吉通的作法，这在国有企业中也是行不通的。

　　在具体的实践中，我们探索了许多好的方法，初步归纳有五条原则：一是优势互补、扬长避短的原则。把各家的优势 能够充分发挥出来；二是五湖四海的原则。就是在队伍的建设上，在保证精干、灵敏、高效的同时，将三家企业人员有效地组 建起来；三是民主集中制原则。遇事大家讨论，领导再决策；四是充分交流原则。由于三家相互了解不够，我们就采取了多种 多样的方式进行交流，包括开交流会等方式；五是相互激励、相互支持的原则。共同以集团的利益为出发点，把整个集团的事 业发展好。

　　我想，如果三个方面融合好了，1＋1＋1肯定是大于3的。

　　问：新的中国网通集团将用怎样的模式进行构建？三家如此不同的企业将用怎样的纽带进行融合呢？

　　答：通过我们的探索和研究，总的想法是以资本纽带、网络纽带和业务纽带的关系进行构建。

　　因为北方十省电信公司是纯粹的国有企业，其下属的公司的资产也全是国有。而网通和吉通是由多种成份构成的，比 如网通由四家单位发起，又在海外私募了资金，这些融资行为都是符合国家法律的，也是符合我国加入世界贸易组织以后，引 进外资、股权结构多元化的发展趋势的。所以中国网通集团和网通、吉通的关系就不会是简单的全资子公司的关系。我们将按 照公司法，通过参股、控股或者相对控股的方式来进行管理。

　　在以这三个纽带构建的过程中，我们既要防止同业竞争、重复建设，又要形成资源共享，所以还有很多繁重的工作要 做。我相信重组后，大家会发展得更好。

　　问：您刚才谈到了打造世界一流通信运营企业集团、形成核心竞争力，那么作为中国网通集团的总经理，您将采取什 么方式去形成、培育中国网通集团的核心竞争力呢？

　　答：这个问题对我非常现实，坐在这个位置上，就是要考虑把企业发展成为什么样的企业。这个问题可以分为三个层 次：

　　一是企业发展的目标。我认为，目标应该制定得高一些，才能有激励作用--要么就不做，要做就做世界一流的电信 企业集团，应该打造跻身于世界通信企业前列的企业集团。这其中有一点，要实施走出去战略，我们不能仅仅满足于国内需求 。加入世界贸易组织后，外国资本可以进来，我们又为什么不能走出去呢？当然，在这方面我们的经验很少，但这是一个目标 和方向。

　　二是为中国的通信事业、信息化事业，乃至世界的通信和信息化事业做出贡献。从具体措施来讲，我认为有以下四点 ：

　　第一，发展是硬道理。做出再多的决策，制定再多的规定，下发再多的文件，没有发展是没用的。发展也体现在几个 方面：首先是规模，规模要做上去；其次，把装备水平提上去；第三，提供多种业务，满足多种需求；第四，也就是实现可持 续发展。

　　第二，改革。首先，很重要的一点就是观念的转变，一定要破除陈旧的、不合时宜的观念；其次，是机制、体制的改 革，包括组织结构、激励机制等；第三，重塑中国网通集团的企业文化，建立统一的价值观念，用这只“无形的手”来保证企 业长远、可持续、有规模的发展。这其中的内容非常丰富，包括用户至上、以人为本、团结协作、善于学习、勇于创新等等， 企业文化也需要不断探索。

　　第三，加强、完善服务。我们的企业应该建成一个服务型的企业。我想，竞争如果是充分的，那么企业之间的技术、 业务、价格都差不多，关键的问题是看服务。在市场上能否取胜，就取决于服务。

　　第四，要注意稳定。要处理好改革、发展、稳定三者的关系。

　　问：作为一个全国性的大型国有企业、一个由原来不同的三个方面融合而成的企业，在集团公司与下属公司之间的关 系上，中国网通集团会采用怎样的方式来处理呢？

　　答：我国地域广阔，在东西部之间、城乡之间等等都存在着巨大的差异。而且当前通信市场用户多元化、用户的需求 也多元化，不再是简单的安装电话。再加上竞争的因素，因此作为一个全国性的集团公司在管理上不可能搞一刀切，管理方式 上一定要有所变革。这就是：宏观坚决管住、微观坚决放开。对大的方面如投融资、网络结构、技术体制标准、财务等要坚决 管住以外，其它的具体经营一定要坚决放开，给各公司以足够的空间，让自己充分发挥。从这个角度来看，网通、吉通保持一 定的独立性完全没有问题，而且是应该的。

　　无论怎样的管理最终还是要看发展了没有、赢利了没有。我认为，电信业要重新认识赢利的观念。原来的电信业不注 重赢利，就讲发展，每年看用户增加了多少，但真正作为一个市场经济条件下的企业来讲，最终是以赢利为目的的。当然，我 们这样的国有企业更应注重社会效益。

　　问：新的中国网通和中国电信的诞生标志着我国全新的电信竞争格局已经形成。那么在新的形势下，中国网通这样一 个“新生儿”将采用怎样的方式处理竞争和合作的关系呢？

　　答：我国的经济是具有中国特色的社会主义市场经济，在这个条件下的竞争应该是有序的竞争。尤其在都是国有资产 的情况下，中国网通在处理与中国电信等其它运营商的关系时，都应该力争形成有序竞争。我想，国务院出台36号文件的目 的也绝不是造一种环境，让一家企业把另一家企业打败。

　　竞争有利于我国电信业的发展、有利于百姓消费、有利于技术升级改造，而绝不仅是一个企业的发展。但是这有一个 前提：一定是有序的竞争。在目前资产经营状况和经营者没有完全挂钩的情况下，更容易产生无序竞争。对这个问题一定要有 一个理性的认识。

　　处理这一关系，我认为应该有几个原则可遵循：第一就是有序竞争；第二是友好合作。竞争发展到最后，都将互为用 户，就有合作关系。比如，我们到南方发展业务，就会租用中国电信的网络资源，中国电信到北方发展同样也会租用中国网通 的资源；第三是相互学习。随着发展，各个企业都会创造很多好的经验，相互学习从而相互促进，体现社会主义制度的优越性 ，最后达到共同发展的目的。

　　问：最近，有的通信运营商相互大打价格战，而且越演越烈。人们往往会联想：新的中国网通和中国电信作为两家大 型固定电信运营商，是否也会走上价格战这条路呢？

　　答：我想，价格战要从两方面来理解。首先，在垄断条件下，垄断企业一定有超额利润，存在降价空间，引入竞争后 ，这个超额利润就会走低，甚至为零，这就是正常的降价行为。其次，由于传统的国有企业责权利不明晰，有的地方会出现不 计成本的竞争，这种作法会导致国有资产流失，是必须要防止的。所以应当理性认识竞争，努力创造有序的竞争环境。

　　问：国务院在36号文件中明确提出要形成有效的竞争局面，那么新的中国网通集团和中国电信集团在“南北而治” 的情况下，如何跨过地域的界限，形成有效的竞争呢？

　　答：按照相关文件的规定，两家集团公司将双向进入，无论在南方还是北方都将引入竞争。目前，两家公司都在积极 筹备。对于中国网通集团而言，南方市场是一定要拓展的，但采用什么样的业务模型、赢利模型、网络如何组织等等问题还在 进一步研究之中。但有一点是肯定的，绝不会到南方大规模建设本地网。

　　问：奚总，您从上海电信步入上海贝尔，又从上海贝尔调任信息产业部，现在又到了中国网通集团，这好像是螺旋式 的上升之后又回到了运营业。那么，您在制造业的经历对于抓好中国网通集团的工作是否有帮助呢？

　　答：首先，作为中国网通集团的总经理，承担着历史赋予的责任，我感到压力非常之重大。

　　那么，谈到我的经历，我认为在上海贝尔的几年使我观念转变很大，难能可贵。首先，由于上海贝尔是一个合资企业 ，我在其中学习到了国外先进的管理模式。虽然它是一个制造业企业，但是与运营业相比，也有很多共性的东西，特别是在建 立现代企业制度方面有共性的东西。其次，由于我国的制造业比运营业竞争更为充分，在如何从事竞争方面，这两年我积累了 一些经验和体会。制造业与运营业在竞争中的游戏规则、如何搞好服务的理念等方面也有很多共性的东西。

　　我给你举两个例子：我刚到上海贝尔的前半年，形势非常危急：拿不到订单，拿到订单之后由于缺料，也交不出货， 到了什么程度呢？就是县的电信局长来催货，我都得见一下，说上几句好话，不然就将失去这部分市场，这是我原来在上海电 信不能感受到的事。

　　另外一个例子。有一次我回上海电信，同事们请我讲讲在贝尔的一些体会，我给他们讲了一个故事：上海贝尔有一个 省公司的经理，本来与当地省电信公司的老总约好下午1点见面，结果电信公司的老总临时有事走了，上海贝尔的经理就在电 信公司足足等了4个小时，下午5点才见上。这就是市场经济、充分竞争后才能做出的行为。

　　正是由于我有制造业的经历，我能体会制造业的甘苦。我说，今后我对制造企业的态度会更加好一点。(完)

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