现在任何的判断和猜测都为时尚早，人们也不要太苛求菲奥莉娜。毕竟郭士纳也用了5年时间才将笨拙的恐龙转变成赚钱的机器。相比之下，费奥莉娜承诺的3年实现盈利已经远远超越了IBM，况且现在还处于经济的萧条期，在令人焦虑、窒息的气氛中，惠普、康柏的股东对合并进行投票的日子终于来到。

　　面对大洋彼岸上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，隔岸观火的我们也可以感觉到：IT业过去几年刚刚固定下来的版图正在被重新划分，撬动各大阵营边界的不是“惠普康柏们能否成功合并”，而是“惠普康柏们”试图联合起来重划版图的巨大勇气与百般努力。

　　强悍的菲奥莉娜与固执、保守的惠利特，联手导演了一幕独角戏，惠康合并案的真正主角—康柏，或多或少躲到了舆论风暴的幕后，扮演着“沉默的大多数”。

　　一家年销售额接近400亿美金的IT巨兽，以不可思议的耐力与隐忍力，承受着公众一次次冷落与非议，言论的主基调不外乎两类：假如合并成功，在股权决定论的逻辑下，处于弱势话语权的康柏，必然面临品牌整合、员工裁减等诸多潜在危机；如果合并失败，华尔街的分析师早已抛出预测报告，康柏的股价则雪上加霜，再遭重创。

　　在可能的情境模式(合并成功)下，卡普拉思怎样捍卫康柏的尊严，换言之，康柏能否找到自己在新惠普中的解决方案？

　　康柏的品牌将何去何从？除原康柏董事会高管人员外，包括大中国区在内的康柏区域总裁花落何处，在新惠普即将裁去的1·５万名员工中，康柏会占多少比例？

　　这是考验卡普拉思的时刻，这是神经中最敏感的部位，这是最具爆发力和反弹力的后合并时代危机。

　　有好事如我者开始制造模型：在公众所最关注的品牌去留上，如果纯粹从商业逻辑出发，市场占有率与品牌认知度，应该是新惠普选择保留还是放弃的唯一尺度，但处于支配与主宰地位的原惠普，可能在双方品牌发生重叠与抵触时，打破商业惯性，更多地保留惠普品牌。或者PC是个例外，一度成为品牌PC代名词的康柏不会立刻被打进冷宫，因为新惠普的重要目的之一是重回PC霸主宝座，远远甩开竞争对手，从而带动服务业的倍速发展，因而在PC领域，惠普与康柏更大的可能是双峰并峙，品牌共存共荣。

　　人事震荡又是一例，以大中国区为例，原康柏中国区总裁李金水突然离职，究竟是缘于合并后的权力分配考虑，还是别有隐情不得而知，但合并前夜的黎明已经抹上了一层薄雾，李金水自动出局之后，康柏现任大中国区总裁俞新昌兼任中国区总裁，而在此之前，俞新昌曾担任惠普中国区总裁，所以在现任惠普中国区总裁孙振耀与俞新昌之间，新惠普在中国区的高层调配，同样是一个两难的命题。

　　就目前而论，所有的模型只能是新哥特巴赫猜想，因为合并尚需时日，因为规则开始重建，因为商业逻辑的保质期面临着考验。

　　尽管如此，对类似于康柏这样的公司而言，合并的终极价值何在，只是对股东和董事会负责是否足够？康柏的基层员工是否应该有着与股东同样的权力？一个不应该被IT工业史所忘记的品牌和企业要以怎样的方式延续，这显然是一个公众领域的话题。(张自春)

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