王以超/文
1月24日,位于上地信息产业基地的联想集团新大厦,由包括联想研究院在内的六家企业研究院参加的“首届企业研究院高峰论坛”成了关注的焦点。与两周前和媒体进行交流的时候一样,作为联想集团总裁的“少帅”杨元庆坚称,联想将致力于成为一个技术驱动型的企业。
在不舍技术的背后,凸现的是联想试图从一家PC(个人电脑)制造商向IT(信息技术)服务提供商转型的影子,这种念头绝对是“地球人都知道”。联想的PC业务发展到现在,其高达30%的市场占有率能够保持已殊为不易,很难想像杨元庆短期内能在这么高的台阶上继续创造更耀眼的发展。更何况经过连续多年的超高速增长之后,联想的PC业务在2001年已经明显放缓了增长的步伐。(参见本刊2001年12月5日号《联想转折?》)
按照联想2001年4月出台的三年规划,2003~2004财年的集团营业额要达到600亿元人民币。而根据2001至2002财年的中报,联想的营业额仅为115亿港元,即使整个财年的营业额达到260亿元人民币的预期目标,在未来两年仍然需要PC之外的“重头戏”来“填空”。PDA(掌上电脑)也许是一个选择,但遗憾的,这个市场不够大,四五十亿元人民币的盘子即使都归联想独享,也仍然不足以决定大局。
2001年8月,联想签下其在IT服务领域的第一单,即为广州华凌公司建设、实施ERP(企业资源管理)项目。这笔交易虽然只有500万元人民币的金额,但仍然被看成是启动“后柳传志时代”的标志性事件之一。因为这是联想第一次真正触摸到了IT服务的“点石成金”之道,联想和IT服务企业之间的距离似乎一下子被拉近了。
IBM是所有试图向IT服务转型的企业必读的“圣经”,其在2000年的整体收入中有40%来自IT服务。IBM的IT服务业务在中国的初步成功,传递给联想的积极信号是:这个市场已经实实在在地存在,既然IBM能有所斩获,联想自然也有可能分得一杯甚至一锅羹。
不过,很不幸的是,在IBM完成“卡位”后,联想先攻下高端硬件然后再做应用服务的路就很难走通了。IBM大中华区总裁周伟琨在接受记者采访时也暗示,真正支撑其IT服务的,实质上是IBM连续九年排名全球首位的专利力量。虽然据称联想2001年在研发上的投入达到了4亿元人民币,但很显然,这仍然不是同一量级的比拼。
杨元庆显然也意识到了这种微妙的关系,在他看来,惟一的“破局”机会就是反IBM之道而行之,先通过为客户提供力所能及的服务来储备技术,然后再通过技术的积累来升级硬件产品并提高服务的层次。
在他看来,对于联想来说,最大的机会就在于IT服务的细分。既然联想目前做成大型的ERP以及CRM(客户关系管理)项目还不现实,那就不妨做一些像IBM这样的IT服务业的“白领”不屑于做或者没有足够的精力来完成的工作,即先做一些IT服务业的“脏活”和“累活”。
以联想自身的信息化进程来看,ERP项目是SAP做的,CRM是SIEBEL做的,而SCM(供应链管理)则是由I2来完成的。实际上,在SAP的基础上开发,把SIEBEL所做的内容吃透,把各种项目之间的连接做好,这些同样需要技术和直接针对具体客户的定制化服务,这恰恰是联想的强项。
杨元庆并不讳言联想在介入IT服务的初期在这条“食物链”可能采取的定位:“IBM的服务包括顾问咨询、应用服务、网络集成以及运营维护等层次,它现在希望自己做最上面,把下面的东西甩出去。我觉得行业分工很细,我们绝对有这个机会。”
不过,他只是把自己在“食物链”下端的定位看成一个起点,而不是终点。这也是杨始终不肯放松联想在研发方面的力度的原因。他承认,由于2001年PC业大势不佳,一些部门被合并,一些部门干脆被裁撤掉了,惟独研发部门没有作任何妥协。在致力于为中小企业提供IT服务的同时,已经通过了CMM3(软件成熟度)国际认证的联想软件部门,并没有放弃对大型应用软件的开发;而在最近成立的高性能服务器事业部,基于UNIX操作系统的服务器也已经开始获得订单。
杨元庆并没有把做技术看成一种高尚或者奢侈行为,在他看来,虽然对技术的投入如果在短期内不能迅速获得回报,将给其PC业务造成更大的压力,但对于联想来说,技术仍然是最终爬到“食物链”顶端惟一可以借力的支撑点。
无疑,这是一个有风险的赌注,不过一旦布局已经开始,谁也没有办法让它停止。
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