种种不确定性成为摆在合并成功之后的惠普面前的三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。惠普拿出的解决矛盾的办法，就是将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)这四根支柱。

　　现在看来，惠普与康柏的合并是如此艰难而充满戏剧性，在收获了一个皆大欢喜的结局(Happy Ending)之后，很多质疑声音更多是因为质疑者自己对这个充满不确定性的世界充满恐慌。但在合并之后，新惠普面前的世界确实显得如此复杂，充满了更多的不确定性。这种不确定性一方面来自于全球宏观经济的持续低迷，无论是美国经济在泡沫破碎和恐怖袭击双重重压之下的徘徊，还是日本市场长期无法脱离低谷的衰退综合症，亦或是从东南亚到南美反复遭遇金融危机之后的动荡，都在很大程度上降低了全球IT市场的购买力。

　　这种不确定性的另一方面则来自于IT产业本身，在经历了上个世纪最后十年超豪华的黄金时代之后，各种光怪陆离的理念纷纷出场，从“以产品为中心到以客户为中心”，“从卖产品到卖服务”，“从强调性价比到强调客户体验”等等不一而足，这种多元化的发展后果，好的方面当然是促进了IT产业的极大繁荣，但一个相当不利的影响是口号大于实际行动，为了资本市场胜于为了客户着想，结果使得花了大价钱应用IT系统的客户并没有收获想当然的回报，比如ERP、CRM这些炙手可热而又失败率高达80%-90%的热门系统，于是IT在客户群中的可信力大大下降。对于客户来说，IT不再是神，自然不会再为之顶礼膜拜，自然不会再为之一掷千金。相反，小心立项、谨慎求证成为全球IT客户的普遍心态和选择。

　　这种不确定性还来自于惠普与康柏自身。对于二者来说，从高到低的产品线在很多领域都存在契合关系，如何将这种重叠化为规模上的竞争优势，而非“双手互搏”的内部消耗，显然需要运用高明的重组手段，在清晰的市场需求分析思路基础上，把新惠普的业务架构想清楚、搭建成功。

　　种种不确定性成为摆在合并成功之后的惠普面前的三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。

　　解决这三大矛盾，新惠普上上下下达成了一致的共识：

　　――市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强。正如卡莉•费奥瑞纳女士在接受全球知名的《财富》杂志专访时所说，“……销售行为越来越复杂了，原因在于消费者要把原来无关的东西联系在一起。”确实，以信息产品集团为例，当PC发展到486时代的时候，就有人急着下“PC已经足够使用”的结论，但当今天我们将个人电脑的本质精神归结为充满自由向往的个人计算解决方案和设备，那么围绕着传统意义上的PC而演变出的笔记本PC、工作站、瘦客户机、智能手持设备和未来个人设备(譬如最新推出的Tablet PC)等等，则具有极强的关联性和联动需求-销售效应，如果不能很好地整合这些技术、产品和需求资源，显然无法最恰当地服务客户。

　　――多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论上存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求。这里有必要重复上文中引用的一段惠普战略投资重点备忘录：“过去的几年中，惠普已逐渐将其研发投入向工业标准平台转移，其中包括：基于Intel处理器，Windows、Unix和Linux操作系统，以及.Net和J2EE软件环境等各种技术研发。惠普在更大范围标准的开发与努力，使其在资源开放性、网络存储、web服务、数字媒体、管理与安全等领域，赢得了举足轻重的地位。”开放还是统一，这是工业革命以来工业界一直争执的核心问题之一，不过相比之传统工业社会的统一倾向，信息产业因为信息技术的开放特性而具有天然的开放倾向，这是产业升级带来的质的进步，也大大提升了IT企业向客户提供安全、可靠、高效信息系统的难度。在统一的品牌基础上提供尽可能广泛的开放式计算平台，是合并之后惠普的机会，亦是作为产业领头雁的惠普必须承担的责任和义务。

　　――多元化的关联市场、开放型的竞争平台要求IT企业要尽可能以简单、高效地方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。对于包括新惠普在内的每一家IT企业来说，现在的销售周期在延长，说明客户“希望搞清楚用技术和产品达到什么目的，买什么最有利，如何与已有的技术和产品连接在一起。”(卡莉•费奥瑞纳语)。针对不同的消费群体，惠普将所有客户细分为全球客户、企业客户、商用客户、中小客户和个人消费者，进而组建四大集团，通过各种途径为用户提供量身定制的服务，并最大限度地在技术、产品和服务等诸层面集成惠普的品牌强势，为客户创造价值。虽然四大集团共有上百种的产品，很多不同的部门，但是面对客户的都只有一个部门，由这个部门完成与用户的交流与沟通。

　　表面上看，新惠普将整体业务划分为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)，很类似于2000年以前的组织结构，针对于这种疑问，惠普中国区总裁孙振耀先生曾在合并完成之初的媒体见面会上公开表示，“这个问题非常好，这也正是我所担心大家的误会。新惠普不是以产品为导向的，而是要全面树立起客户导向的崭新企业形象。”作为一家提供系统平台及专业服务的厂商，以客户为导向的发展策略必然将成为惠普在全球范围保持竞争实力的基础。要知道，合并后的惠普不仅仅拥有超过800亿美元的营业额，同时还拥有遍布全球的从个人用户直到最高端企业用户的客户资源，所以惠普以客户为中心，就要首先考虑客户需要什么，“客户需要的是产品、方案，每种产品所面对的客户群是不同的，例如，消费类的客户需求和企业级的客户需求是不同的，这也是我们为什么要成立四大事业部的原因。”(孙振耀语)

　　四大事业集团的组建结果，是惠普通过全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和相同特性的客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构，这也是惠普公司多年来一直追求的组织结构。合并后，惠普采取这样的组织结构，使每个集团都有足够大的规模，这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。我们必须清醒地认识到，仅仅依靠产品或片面的强调服务都不足取，只有以健康的规模为基础，用产品军团为主力，坚持全面的客户导向，才能在新的充满不确定性的世界中站稳脚跟，领先业界。新惠普在合并之后，从PC到服务器，从数字出版到企业咨询服务，都迅速夺回或保持了全球业界的第一位置，就是明证。

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