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本报记者 邱伟 北京报道
《21世纪》：作为新惠普中国区总裁，你在合并的时候就大声疾问：“谁是真正的蓝色巨人？”现在合并半年过去了，惠普离赶超IBM还有多远？
孙：至少要在合并一年之后才能回答这个问题。
但我们可以从两个公司的战略角度去谈，因为公司和公司的竞争，谈数字是非常短期的，但从公司的商业模式去比较，就可以清晰地分析在未来的环境里，哪一家公司更有潜力。
IBM的商业模式可以说是“专业式系统”，计算机环境里面所需要的每一样东西，从最底层的芯片开始，一直到最上层的顾问咨询服务，IBM希望所有的东西都自己做。
而惠普不同，惠普走的是“开放式系统”，我们把计算机的生态系统切成几个层次，惠普只是专注于其中的一个层次，我们与上下层之间是与不同的公司去合作，当然，我们认为自己专注的层次惠普是比较有潜力的。
从经济学的角度来看，所有的产业到最终，都将是开放式的系统，这是规律。计算机产业以标准化进行生产，走开放式的道路，就比较有机会成长得很快，这是惠普超越IBM的机会。
《21世纪》：这种“开放式系统”是不是以惠普惯用的“战略联盟”体现出来？是不是代表惠普将会更多主导一些标准的制定？
孙：开放式系统只是个商业模式，和战略联盟不一样，IBM也使用战略联盟的手段。在惠普合并之后，开放式系统就是我们的一种战略，我们的改组就是根据这个战略去设计、组织、执行的，开放式的商业模式意味着并不只有联盟而已，而是用到的产品都是标准化的。我们有信心击败不采取这个模式的公司，当然也包括IBM。
谈到标准，我们一直在做这个事情。
惠普对任何标准都能接受，像JAVA出来时我们马上就接受了，惠普不会像SUN那样坚持不用微软的东西。我们是只要能用标准化的就用标准化，如果自己的标准不被认可的话，惠普也会放弃自己的标准。
《21世纪》：不久前，惠普为2003年制定了四个研发方向：软件、无线通讯、安全性、多媒体。软件排在第一位。但与此同时，IBM却号称自己是软件巨人，它已经牢牢占据中间件市场，惠普却遗憾地放弃了中间件……从软件看，IBM好像甩开了惠普好远。
孙：(试图避开这个话题)如果大家要惠普半年就出成果，那期望值就太高了。要看到我们现在每一个战略的执行是什么样子，并且我们怎么去组织这个战略，这个才比较实在。从软件来看，惠普是有点小，但从其他方面看呢，是IBM大些还是惠普大些……
《21世纪》：我们先从软件这个具体的业务谈起吧。
孙：惠普为什么要放弃中间件？就是要走开放式系统。
惠普对商用客户的定位，就是“提供最佳投资回报的计算机平台”。软件在里面扮演的是管理的角色，所以，我们是把软件的重心缩回来专注于管理我们的计算机环境。
我们的一个软件OPENVIEW，它是最早的管理软件，开始只是网络管理软件，后来，我们加以升级变成系统管理软件，最后，配合我们的战略，我们把它变成资源管理软件。
我们在这方面做得最好，所以我们要发扬光大。其他不好的领域，如中间件，就交给其他公司去做吧。
《21世纪》：还有IT服务领域，有人说IBM对普华永道咨询部门的收购使得惠普与其差距变得更大了。
孙：你怎么只拣IBM比我们大的地方谈呢？
(笑)IBM比我们大的只有两个：软件与IT服务，其他都是惠普比IBM大，像打印机、PC机、服务器、存储都比IBM大，像存储设备(编者注：应是硬盘业务)，IBM已经卖掉它并退出竞争了。
我们跟IBM所做服务的含义不一样。去年，我们也曾想过收购普华永道咨询，但最后放弃了，这不单是价格等方面的因素，因为我们在思考：到底IT的走向是什么样子。从费奥莉娜加入惠普，我正式接手惠普中国区总裁的工作，到现在已经有3年多的时间了。
你不知道我们经过的讨论有多少，经过的尝试有多少，到最后，我们得出一个结论：一个公司能够成功，跟过去的历史是不会没有关系的，应该是过去历史的延续。
所以，我们要做的服务，应该是围绕着和惠普品牌有关的服务。现在，我们做三种服务，一种是支持服务，这毫无疑问，因为我们是最大的PC生产商；第二种是外包服务，这也是和计算机平台有关的一部分吧，把平台交给我们去操作管理，这是目前我们在推动的；第三是咨询服务，我们顾问咨询做什么？都是围绕着怎么把我们的平台用得更好的顾问咨询。这就是我们在IT服务方面的思考。
下断戴尔：成本低于直销？
《21世纪》：目前普遍认为，单纯的PC产品制造已经是强弩之末，未来再增长幅度也有限了，这是否还作为惠普公司今后的发展方向呢？
孙：答案是肯定的。从企业看，我们的定位是IT的平台，我们谈投资回报；从个人消费者来看，我们谈体验，在这两种战略里，PC都是不可缺少的一环，因为它是计算环境的提供者，大家都需要。
当然，我们所谈的PC概念已非单纯的一台机器，PC产业是一种环境，在未来会有各种表现形式，我们叫它终端也许更合适些，就像最近推出的WINDOWS手机一样，技术发展使得终端有各种形式……
《21世纪》：惠普仍旧发展PC就不能不注意后面的一个对手，那就是戴尔，它的直销对惠普的PC构成了很大的威胁。
孙：我个人认为：戴尔不是一个产品公司，也不是一个IT公司，它仅仅是个销售公司。这很像网上书店亚马逊，它刚开始是卖书的，但现在它不光卖书，连衣服都卖，亚马逊是个销售公司。一样的道理，戴尔今天要进入打印机，它还要卖更多的东西，这一点都不意外。
以它这种直销的模式，它连衣服都可以卖。
今天，为什么思科等很多厂商都不愿意和戴尔合作了？我打个比方，超市里卖方便面、肥皂等各种商品，但都是帮人家卖的，有不同的品牌。戴尔现在却是方便面、肥皂上都要贴上戴尔的品牌。
所以，戴尔公司的定位，就在于销售，它要用同样的渠道——直销———去多卖东西。
但惠普不一样，我们每年40亿美元投在研究开发，惠普今天的重心不在销售。
《21世纪》：但戴尔的直销模式还是效果明显并颇有威胁。
孙：但这个世界并非只有直销的销售模式。直销只是我们其中的一个模式而已，我们34%的大客户都是通过直销来跟我们做生意的。我们不是往直销倾斜，我们的分销系统也在发展，我们是做多渠道销售。
《21世纪》：有传言称，前些时候惠普在减少自己的经销商？
孙：不是减少。我们是在重组我们的经销商，配合我们今年成立的四大事业部体系(企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团及专业与支持服务集团)。
《21世纪》：你也曾经说过，合并最大的优点在规模化降低成本，现在看来，这种成本降低大约有多少个百分点？
孙：降低是挺大的。我们可能比原来的目标还要大，到目前为止，我们PC的生产成本已经降低了30%。渠道销售方面的成本目前还没有算出来，但生产成本是最直接的。
这个PC的成本降低来自于采购的优势，因为惠普康柏合在一起，明年就会在内地采购70亿美元，这个采购量会带来很多成本降低，此外两公司内部人员、工厂都是重叠的，一重组马上就把PC成本节省出来了。
《21世纪》：惠普的成本会比戴尔还要低？
孙：不能这样讲。我认为两者有诸多不同，没有比较的基础。
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