世界上没有哪个公司像微软这样同它领导人的名字紧密的联系在了一起。当20世纪80年代的那场PC革命轰轰烈烈爆发的时候，是盖茨将那个当时还是笨拙不堪的玩意儿送进了千家万户。90年代末，科技股的价格天马行空的时候，盖茨的亿万身家把他推上了世界首富的宝座。

　　而当微软发觉自己成为联邦反垄断机构的重点监视目标时，盖茨又成了滥用市场力量的化身。他的软件帝国在27年间创造了500亿美元的利润，并在全球范围内成为一个关键行业的领导者。他是我们时代的洛克菲勒和卡内基。

　　但盖茨不再亲自去管理微软了。2年半以前，他把CEO的位置交给了自己最好的朋友和长期的合作伙伴史蒂夫·鲍尔默。这个身体粗壮的底特律人长于机构管理就如同盖茨善于解决复杂的技术问题一样。在2000年，盖茨给予了他改革微软的融资、销售、产品的发展与推广乃至市场其战略计划等方面的权力。鲍尔默以优秀的业绩完成了这项挑战。

　　在那些曾经相当艰难的权力过渡期之后，毫无疑问，微软今天已经进入了一个新时代。鲍尔默正在重新组合盖茨的帝国。但盖茨看来是似乎并不介意。当问到鲍尔默对微软的控制权时，他报以一笑：“控制权？应当是大权在握。现在史蒂夫是微软的一把手，我只是老二。我可以积极地提出建议，但做出最终决定的是他。”

　　事实上，如果盖茨是洛克菲勒，那么鲍尔默正在被塑造为微软的杰克·韦尔奇——他不是那种充满传奇色彩的创始人，而是一个天生的领导者。就像那位通用电器的CEO一样，他用自己的人格力量和大刀阔斧的管理模式，给通用深深地打上了自己烙印。

　　46岁的鲍尔默并不满意去操控盖茨留下来的旧机器。他的目标是创造一个“伟大而持久的企业”，从而在未来的25年里可以创造出比过去的25年更伟大的功绩。

　　作为一位新任CEO，通过两年多来的不断调整、改进，鲍尔默已经为自己的王朝作出了清晰的计划。在6月6日向5万名雇员公布的备忘录中，他以“实现潜能”为题第一次公布了自己的蓝图。1995年，盖茨的一封以“因特网浪潮”命名的电子邮件，把一度暮气沉沉的微软变成了因特网的代名词。现在，鲍尔默的回忆录同样为微软吹响了前进的号角。

　　这将是微软历史上第一次把目标扩展到了技术以外。同时，他还计划提高公司处理客户和其它科技企业相互关系的能力。鲍尔默写道：“我不是要宣布一些空洞的原则，而是提出一个行动倡议。”

　　事实上，这位CEO正在呼吁他的同事们用更多的时间来反思各自工作的每一个方面。他已经建立了一系列的管理措施，以便于在公司的销售和研发部门之间建立起良好的沟通渠道。他已尝试赋予部分中级管理者更多的自由，打破了微软把决定权更多留给盖茨和鲍尔默的传统。同时，为了应对公司客户的不满，他要求工程师、销售员和管理者去努力提高产品和售后服务的质量。

　　对商场上的竞争者，鲍尔默正力图使微软表现得更加宽容，多一点绅士风度。这就好比一只老虎不仅改变了身上的花纹，而且变成了素食主义者。

　　但鲍尔默并不想把这只老虎关在笼子里，微软将继续进入新的市场。微软最近的攻城略地已经让游戏业巨头索尼和财务软件大亨SAP公司感到了威胁。鲍尔默评价说，“来自其它行业的人总是想告诉我们不应该做什么。但如果你今天问我这个问题，我会告诉你没有什么我们不能去做的。”而面对太阳微系统SUN　的“越界”指责，他只是表示，因为“他们曾犯下重罪，现在正争取保释”。

　　然而，鲍尔默面临的主要挑战来自公司内部。其中一个主要的问题就是繁琐的管理层和大量的业绩评比将会抑制新的创意。鲍尔默的企业模式注重于让火车正点到达而不是考虑有什么来替代铁轨。也许正如微软的前首席工程师梅尔沃德所说的，“政策是对思想的篡夺。如果你雇了一位喜欢按部就班的家伙，可能你永远都别指望能听到任何新的观点。”但我们也不能否认，愈加复杂的内部结构是一个蒸蒸日上的企业的惟一选择。

　　哈佛商学院的一位管理学教授评论道，“很多员工把这些变革当成了旧企业模式的表现，并不认为这就是微软。”

　　鲍尔默也必须学会战胜自己。简单地说，他是一个顶尖的管理奇才。他对掌握公司运作的每一个细节——如销量、成本和利润——达到了一种痴迷的程度，以至于他能清楚地说出上个季度Office软件在瑞典卖出了多少套。他甚至还亲自担任了9个月的微软无线网络部门的负责人。微软的一位前高级管理人员说：“他需要学会分派权力。他想要做到这一点，但并没有给予足够的重视。”

　　管理权转移的一个优势已经显现。随着鲍尔默紧紧地握住了微软帝国的方向舵，盖茨可以抽出时间去做他爱做的事：研发产品。其中最引人注目的结果也许就是：微软的网上服务.NET概念第一次把公司推上了科技革命的潮头。盖茨也很高兴。微软一位副总裁说，“你甚至能看见他眼睛在闪闪发光。”(黄茂)

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