在过去两年半期间，我在网通的管理过程中，犯了很多错误，但也使用了很多方法，从几个人到现在公司有3700人，两年半的时间，全国138个分公司。如果是一个高速成长的企业，有几个问题非常需要把握。

　　天天想着现金流

　　作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪一样，稍不小心就会摔进万丈深渊。只有忧虑者幸存。清醒的头脑是最起码的，天天想危机，危机就在明天，危机可能几个小时内就会发生。

　　第二点，我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。还在公司不到十几个人的时候，我下决心用70万美元引入所谓财务管理系统，使我们现在的138个分公司只有一个支付中心，能把所有账目当天都结清楚。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。

　　另外还要很快地在整个公司内部树立起职务轮换和所谓接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。另外尽快做好所谓的接班人制度，你如果走，别人可以替换你。

　　抓住核心流程

　　最后我觉得在管理成长这个过程中，一定要抓住核心的流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。对我们来讲，一个是客户获得流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程。人力资源的流程也是非常重要的流程。应该在两到三年内迅速建立所谓的职务体系、支付体系以及业绩评估体系，有人讲企业调整人员的过程，就像飞机在飞的时候你要换发动机，飞机还不能掉下来。(网通总裁兼首席执行官田溯宁)

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