专访惠普CEO卡莉：并购为何如此艰难？

　　惠普并购康柏一案将在3月19日一锤定音，此时正是大战之前的宁静，惠普的女CEO--卡莉·费奥瑞纳忽然想起中国的一句古话：好事多磨。这可不是说她还有如此闲功夫，可以静下心来反思一下最近的事情。因为，不久她还要在投资者面前进一次演说，而这次演说也许将决定惠普与她的命运。

　　随着惠普股东投票表决的日子越来越近，费奥瑞纳也加紧了与沃尔特·惠利特(Walte

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r Hewlett)的对抗，沃尔特·惠利特也是董事会成员，自并购案计划宣布之日起，他就发动了股东来反对并购。针尖对麦芒，目前，双方阵营可谓势均力敌，都得到不少人的支持，但是随着这场比赛越来越接近终点，它们的实力太接近了，以至于观众都不知道谁会成为最后的胜利者。

　　3月5日，卡莉获得了ISS的支持。ISS是专门为投资者提供建议的机构股东服务组织，它建议机构股东支持这一并购计划。可是仅仅一天之后，惠利特反对并购阵营又扳回一票，获得了CalPERS的支持。CalPERS是美国最大的退休金基金会--加利福尼亚州公共雇员退休系统。同时，股东们的投票结果似乎也反映卡莉的领导能力是否得到肯定。如果反对票居多，卡莉在惠普的领导生涯将结束。甚至即使她赢了，并购成功也不一定就意味着未来有什么好果子吃。无论惠普还是康柏都是身家过亿的业界巨头，因此并购之后要想带领新惠普取得成功，新的管理层就不能够走错一步路，否则满盘皆输。

　　去年11月，卡莉在接受CNET专访时，看上去有些消瘦和疲惫，不过她对投票结果一直保持相当乐观的态度。今年3月13日，卡莉在她位于Palo Alto的办公室里接受了CNET/ZDNet的编辑、记者的采访。虽然股东关于决定合并成败的投票就在眼前，但是显然她这次很放松，而且幽默了许多。

　　一、并购为何受阻？

　　1、[问]：为什么此次并购计划会引起如此强烈的反对？是不是在董事会与您在此事情上有某些言行不一致的情况？

　　[答]：我当然不是这么认为的，不过你要首先认清这样的一个形势，惠利特与帕卡德家族的股份占了惠普总股份的18%，他们的作用举足轻重，但是他们的利益也许并不能够反映我们其它股东的利益。而且我还认为董事会之所以在两年半之前挑选我担任惠普的CEO，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其它的科技企业了。因此，我的任务就是改革。

　　2、[问]：在这两年半的时间里，你曾经允诺过许多目标，但大都没有达成，假设经济环境或者其外在的条件仍然维持现在这样的水平，你会不会调整一下你的策略？

　　[答]：我并不完全同意你对我这些年来的工作所作的描述。1999年和2000年，我们都没有达到目标，尤其是到了2000年第四季度，情况十分糟糕，当时我都站了出来，承担了所有的责任。可是到了2001年，惠普大有起色，如果你仔细看看惠普在2001年的工作业绩，你就会发现跟其它技术型企业相比，我们的成绩要好多了，尤其在宣布并购康柏的计划之后，财季报告超过华尔街预期。众所周知，人们对于高科技企业的合并后的前景都是持十分怀疑态度。因为过去许多合并后的企业都没有获得想象中的成功。我们的并购案与过去那些不成功的并购案还是很有区别的，最起码这次并购是在市场底层开始的，而不是在高端市场上进行的。我们现在提交给股东们的并购方案是相当保守、又有很高的信任基础。

　　3、[问]：假如这次并购案可获得股东们的同意，它如何才能够不影响惠普的打印与成像方面的业务？最近这个话题讨论的比较热烈，甚至在ISS报告中也曾经暗示了这样的一点。

　　[答]：如果你仔细阅读过ISS的报告的话，你就会发现ISS认为并购之后将不会影响到惠普的打印与成像业务，他们的报告中是这样说的：即使合并之后，在打印与成像等业务方面的稳定性都不太会受影响，而且他们认为旧的业务将不足以创造出更多的利润。很显然，他们的结论与我们董事会所达成的结论是一致的。其实早在董事会决定将安捷伦科技公司分离出去的时候，就已经在考虑有关成像和打印的业务要不要分离出去。董事会至少两次考虑过这个问题，但是当时那样做的意义不是很大，可能只会在短期内降低成本，更为重要的是，我们需要进入新的业务领域，

　　4、[问]：可是在ISS报告中也很清楚地指出合并之后会带来某些决策上的风险。

　　[答]：两权相害取其轻，他们也很清楚地表明要选择最好的方法，并且绝对相信并购康柏是最佳的方法，因为这可以为股东创造更多的价值，即使会有暂时的损失，随着时间的推移也是可以承受的。

　　因此，我认为ISS的认可是对此并购计划的策略、经济分析、质量都做了一个相当坚决和清楚的回答。当然，在任何事情上都会有风险。原地不动也会有危险，什么事情都不做也会有危险，缓慢的前进也会有危险。在过去的五年内，惠普在该行业的某些方面已经丧失了领先者的地位，包括在网络界等方面，其实我们早已经历经风险了，基本上我认为，这次并购的最大风险并不是策略上的，最大的风险是如何执行合并的计划，这也是我们为什么要如果详尽的制定并购步骤的原因。

　　5、[问]：你是否看过惠普公司内部的民意调查？由大卫·帕卡德主持的民意调查显示有相当一部份的雇员都不支持这次的并购案。

　　[答]：首先我想将员工分为三种基本类型。第一种，对于并购案自从公布之日起就十分热情地表示支持。第二种，对并购案存在一些忧虑和疑问，比如他们会说："我需要更多的资料才能够理解。""我需要了解并购案对我个人意味着什么。""我需要知道你们将挑选什么样的人担任这种职务。"……这些员工都是可以理解，在过去6个月以来，我们一直花大量的时间与员工保持联系，通过各种组织机构，向员工们提供有关并购的情况，并且帮助他们理解并购过程将如何进行。第三种，我认为这种员工无论是在并购之前，还是在并购之后都不太愿意公司有任何改变。这并不是惠普公司才有的情况，改变是必需的，而改变带来的阻力也是不可避免的。就像通用电气前主席杰克·伟尔奇(Jack Welch)在他自传中所写的那样，在他在GE工作的最初几年内，只有30%的员工支持着他。很幸运，我们员工大多数都理解：变则通的道理，但是存在阻力也是必然的现象。

　　6、[问]：但是目前面临的阻力并不仅仅是因为人们不喜欢改变。在某些方面，许多员工称并购带来的就是"要毁掉惠普之道(HP Way)"你认为需不需对并购计划进行某些必要的修改呢？

　　[答]：如果你问问那些老员工，他们将告诉你惠普之道会不会被毁坏？我个人以为需要与员工进行多次的对话，但是我并不认为这样的对话一定要与并购扯上关系。而且一旦股东们做出他们自己的决定，那么我们就要全力以赴地执行这些决定了。因此，我们需要将那些有分岐的意见抛在身后。我们还需要时间来治疗创伤，并且进一步沟通，这样我们才能够成为一个团队，才能够完成投资者们对我们的期望，而我们团队才能够众志成城，为客户提供最好的服务，并且击退竞争者。

　　7、[问]：你会支持沃尔特·惠利特重新竞选加入董事会么？

　　[答]：大概所有人的都会为这件事情的戏剧性而深受吸引吧？这真有点儿不幸……因为它至少会分散人们的注意力，现在我们要关心的是股东们的选择。我的答案还是跟从前一样：这件事情是由董事局的提名委员会负责，而且目前此事还没有列入议事日程。

　　8、[问]：作为一名CEO，在投票表决之后，无论结果怎么样，你认为在董事会有某个人代表家族利益，比如无论是沃尔特·惠利特或者是其它什么人，是不是很重要的一件事情？

　　[答]：你所问的问题其实是两件不相关的事情，我不准备作出这种猜测。一个是说当该方案被否决之后，董事会与管理层的未来，另一个则是讨论董事会的人员组成。我认为现在考虑这样的问题有点儿为时过早。虽然有趣，但是没有什么用处。很显然，马上就要举行的股东投票了，我认为股东的注意力应该集中应该做出什么样的选择。另外，惠普每年都要进行董事会成员的选举，因此，每年都会有一次机会考虑你所说问题。

　　二、HP家族应该扮演什么样的角色？

　　9、[问]：好，那就将董事会的问题放在一边，请问你作为一名CEO，当一个家族在企业管理中处于"重要地位"的时候，你将扮演什么样的角色？而且，你希望看到他们在你的任期内扮演什么样的角色，不一定非得是正规的角色，他们的角色对你的决定会带来什么样的影响？

　　[答]：无论如何，我们都无法回避这样的一个事实，这个企业将永远背负惠普(Hewlett-Packard )这个名字，而且我们也为这个名字而骄傲，另外，我们也希望我们管理层所做的一切都可以让这个家族的成员们感到骄傲。

　　10、[问]：我揣摩你话中的意思，就是说这不意味家族的成员一定要插手管理层，对么？

　　[答]：我认为在某种程度，这两个家族将永远与惠普公司息息相关，因为我们背负着他们的姓氏，另外，当我来到惠普时，我所做的一切都在基于比尔惠列特与大卫·帕卡德留下的遗产。而且我也相信，惠普公司之所以家大业大，就是在当时两位创始人的领导下，公司一直都是勇于锐意改革，开拓创新，而且乐于适时改变公司的战略，而不是阻止改变。

　　11、[问]：由于此次进行拉票战，许多公司内部的情况都公之于众了，你认为有没有一些事情是超出常规，超越了你平日处事的风格，另外，对于和你处于相同环境中的人而言，你有没有一些比较好的建议呢？

　　[答]：当初我被董事会请来担任CEO时，就是因为董事会认为对这家公司而言，若要健康发展，就要进行一些实质性的改变，因此，这次的并购案是由董事会成员们经过深思熟虑之后进行的。在我任职的2年半时间内，我们一直在考虑某些改革的措施，现在这次的并购案也不是空穴来风，而是与过去的某些改革方案进行过深入的比较。

　　现在董事会已经得出这样的结论，并购是我们最好的选择，它将提高我们的市场地位，而且还可以提高我们的收益、增加周转资金，而且并购也是目前可以实现的一个方案。就在董事会成员完成了这个决定之后，他们强调必须将公司的一些事实公之与众。不过很遗憾的是，并购的反对者们却没有"正确"地提供那些有关惠普公司、并购、成员的真实情况，在许多情况下我都感到很困难，很遗憾，但是我也知道这次的合并对于惠普的前途是很重要的。这次的决定对股东而言是相当有意义的一件事情，他们应该了解事情的真相。

　　三、客户、股东、公司和卡莉自己

　　12、[问]：你是否已经与你的客户们讨论过有关该合并计划？至少向他们提供合并之后的，某些产品与技术的方案？

　　[答]：就象我说得那样，目前所有产品三年内的生产计划都已经完成。在股东们投票同意合并之后，我们会将这些计划完全告知我们的客户，因此，我们绝对会做到与客户互动的。

　　13、[问]：站在服务的角度上来提一个问题，2000年，你试图以180亿美元收购普华永道公司(PricewaterhouseCoopers)旗下的一家咨询企业，以增强惠普在服务方面的竞争力，却因投资者认为价格太过昂贵而加以反对，导致收购计划破产。那么这次有可能成功么？

　　[答]：(笑着说)我之所没有完成那个交易，是因为没有办法使它为股东创造更多的价值。当时，当我们宣布了可能会收购那家咨询企业之后，我们的股价立刻大跌。当时，人们并不喜欢那个收购计划。可是现在他们回顾起来的时候会说，"唉，那是多好的一次交易，而这次并购康柏就不太好！"

　　14、[问]：您说得很对，可是这次的并购之后，在服务性业务领域内，惠柏将从第8位跃居第3位，但是距离IBM，这个第3名还差得太远了。你有没有其它好一点主意，比如如何在服务性领域内赶上IBM？

　　[答]：目前还没有什么好主意，不过还是让我们来澄清一下事实好吗？你使用"遥远的第三名"这个词是很恰当的，的确，目前我们虽然是第三名，但是就服务业这个市场而言，我们的业务所占比例还很低。但是如果你看看我们业务的组成，就会不以为怪了，而且我们还是很有前途的。IBM的业务中有很大一部分是"顾问咨询服务"。如果你考虑到过去18个月的情况，顾问咨询服务的增长速度已经大幅下降了，当然同时也包括它的利润。我们服务性业务主要是集中在产品的后续支持和外购上。支持性业务其实也是很有利可图的，我们与客户签定了长期的合同。因此，我们的支持性服务业务也要扩展一倍。

　　15、[问]：我曾经知道某个话题一直被人们热炒，就是并购成功之后，新惠普公司的CEO会获得高额的酬金。请问，董事会有没有就你与康柏的迈克尔·凯普拉斯(Michael Capellas)制定一个有关的底薪和奖金？

　　[答]：首先，关于酬金一事根本就不是事先设计好的，也没有任何的契约，只是在并购计划开始时有过类似的谈话。而且外面的传闻完全不属实，如果并购案成功，我的酬金将是一个重要的问题，应该由新成立的董事会来讨论，这主要由两方面的因素决定，其一需要搜集新的市场数据。目前有关制定CEO的酬金的市场数据还是99年和2000年的，这些数据肯定与2001年，2002年的不相同，目前我所能够保证的就是管理层的表现是跟我们的收入挂钩的。其二，我们将努力完成对投资人所做的允诺，甚至还要更超过他们的要求。

　　16、[问]：如果此次方案并不能够成功进行，你是否仍然担任惠普的CEO？

　　[答]：这个问题我特别不愿意回答，因为它的答案并不是很有用的。如果现在我们是召开董事局成员会议或者是管理层会议，那么我会说出我的想法，尤其当这个会议主题是有关公司的前途命运之时。现在我们这个管理团队认为并购对这个公司而言是最正确的行为，而且为此我们已经付出了最大的努力，而且也相信，当并购成功之后，我们这个管理团队还可以很好的管理新的惠普公司。(编译：海菁)