文/本报记者郭开森北京报道

　　1月20日，长城计算机深圳股份有限公司(简称长城电脑)电脑事业部的一次不同寻常的中层会议在北京结束。与会的长城电脑内部人士称，公司正在酝酿一次暴风骤雨的调整。

　　一位长城集团的高层曾对记者说，长城的问题，不是战略，而是管理。“在长城集团内部各公司，谁先建立市场化的管理制度，谁就会胜利。”

　　这一次，长城电脑被“抬到了手术台”上。要做的手术是“内科”，而操刀者是一名“外来的医生”--湖南计算机股份有限公司的原副总经理孙治成，现年40岁。

　　亮刀

　　位于海淀区学院路甲38号的长城集团大楼黄色外墙上，用红色的大字写着“Great Wall长城”，雄伟而严谨。墙面有几块瓷砖因为年久，三三两两地脱落了，露出一块块不规则的黑色图案。1月20日下午，曾建强迈着疲备的脚步，推开了这座大楼咖啡色的玻璃门，迎面的风有点冷。

　　这位在中国惠普公司工作了10年的年轻人，在2001年4月，随自己的老上司何小强从惠普一起来到长城电脑公司，担任PC事业部渠道总监。不到一年，他选择了离开。

　　但就在20多天前，记者在北京恭王府花园一次宴会上见到这位市场销售能力极强的经理，他还表示打算在长城电脑大干一场。一切都改变得太突然。

　　性格爽快乐观的曾建强，对外称自己离开的理由很简单：要到国外求学。但有知情人士却说，20号的中层会议，已标志了长城电脑的“惠普帮”全面失势。

　　该人士向记者回忆起当天的情景：会议分三个阶段进行。先是何小强发言，何表示，去年PC销售没有上去，99%的责任由自己承担，1%的责任由在座的40多名公司中高层承担；随后，各部门经理按照议定程序提了一些工作上的建议；最后，新上任的总裁孙治成发表演讲。

　　这是孙在长城电脑的第一次公开露面。孙没有带任何随从，一个人走向了前台。此前，几乎所有员工对孙的了解，仅限于公司在5日股市公告上附带的一份不到200字的简历。但是，孙治成的第一次讲话，就显示了自己的强硬作风。

　　孙讲话的内容，大致分为三点：第一，搭建新的班子，原来何小强带来的市场部门负责人刘惠也和渠部门负责人曾建强没有进入5个副总之列，改由2名地区经理担任；第二，进行资源整合和部门调整，将原来重叠的业务和部门或合并、或撤换，让更多的人去做销售、签单子而不是做行政；第三，“肯定要走一些人”，具体比例和方案在一个星期之内做出。

　　“老板如果让我坐不住，我就会让你们坐不住。”孙治成最后总结说。

　　动力

　　1月25日，离农历春节只有半个来月，长城电脑PC事业部人员调整的具体方案下达到了各部门。这是长城成立15年来首次裁员。据悉，在春节以后，长城电脑深圳总部的人员调整也会开始。

　　“大家都把长城当成一个大家庭，一下子要转岗，甚至离开，很多人一时都接受不了。”一位长城的中层干部说：“PC事业部一共200多号人，孙治成第一次讲话时就明确说，人太多了！”

　　裁员对于长城这家国企带来的震动，可能远比联想这样的企业要剧烈。但种种迹象表明，这步棋确实不得不走。

　　实际上，部门之间的重叠，在长城PC事业部的确存在。比如，PC事业部下面原来有一个大客户部，专门负责一些大单。但后来，为了强化教育、证券、税务等市场，又分别成立了各自的客户部，负责各自领域中的一些大单。如此一来，人员和资源的浪费可想而知。

　　而像打印机事业部、电源事业部等业务，都是从原来的电脑业务中分离出来的，但由于独立核算，造成条块分割，当有工程性的单子要做的时候，往往又缺乏配合。

　　“长城看上去不像是一个企业，而更像一个政府部门。”长城电脑的这位中层干部说，“很多人做事情不紧不慢，好像也很忙，但不知道忙了什么。我们的货款到账一个周期大概是20多天，可是联想等对手在实现ERP后有的已经达到了5天。这就是差距。”

　　业务流程慢，一方面是人的原因。长城的“国企作风”几乎体现在每一细节中。比如销售人员出差，要报销一些差旅费用，从会计核算、部门经理签到出纳给钱，很多人都要等上几天。“更要命的是，长城人已经习惯了这种节奏，有点儿知足常乐。”

　　另一方面也是制度的原因。比如何小强刚来的时候，提出增加经销商的利润返点，鼓励某些业绩好的经商的。但是，这需要财务部门的配合，而财务部门对这件事情并不热心，要研究半天才决定，很多经销商在看不到短期的实际利益，结果就转投了对手的阵营。

　　由于国企文化积蓄已久，虽然长城电脑早在1997年就进行了股份制改造，但内部管理还是问题颇多，比如业绩考核机制不明显，很多行政办公人员1986、1987年就来了，尽管没有业绩的进步但职位却也不会动甚至还有提升。很多人因为来的时间长，还能比别人多拿一些期权。

　　长城电脑董事会秘书李田在电话中表示，“长城电脑患的是慢性病。病来如山倒，病去如抽丝。我们希望从外面聘用的一些成功人士，能够给长城带来新的变化。”

　　孙治成打算把PC事业部的整改，作为长城电脑新旧管理层交接的第一步。但显然，很多长城普通员工，并不了解未来的方向。因此，当孙治成匆匆踏上返回深圳总部的飞机时，在长城电脑北京公司，一些日常的业务也基本停止了，甚至包括一年一度的即将展开了寒假电脑促销。

　　对这样一个摊子，除了裁员外，也许孙治成还需要更多的招儿。

　　第一刀之后

　　在2001年12月知道自己被委以重任时，孙治成还在湖南。孙显然花了很长时间来思考长城电脑的未来发展。为了集中精力调查决策，他甚至没有来长城电脑北京公司报到，而是在湘计算机下面的一家卖收款机的“意中希诺达”公司单独办公。

　　对于整个长城集团历史最悠久的电脑业务，长城人有着特殊的感情。因为，长城靠电脑起家、靠电脑树立品牌，这几年又被电脑业务拖了后腿。

　　“电脑事业部成了长城一个木桶中最短的一块木板。”长城深圳总部的一位高层说，“越接近市场化运作，所进行的业务就越成功。这个道理很简单。”

　　与电脑品牌部分比较，长城电脑下属的合资公司的机制却有不同。长城集团董事王之先生曾经很有眼光地和IBM先后成立5家合资公司，如今，这5家公司发展迅猛。比如，长城国际已经成为IBM在中国主要基地，2000年的出口额为15.4亿美元，2003年的销售额可望达到40亿美元。

　　长城在合资公司中的持股比例一般在20%或30%，而外方则派出大部分的技术与管理人员执掌这些公司。这种合作模式，在长城集团被视作成功的范本。于是，范本被一个一个地拷贝着。2001年8月10日，长城宣布世界最大的独立内存生产商美国金士顿科技公司在上海成立合资公司，从事内存生产；10月份，长城与台商、韩商总投资3.13亿元的石岩高科技产业基地落成，该基地将与彩田开发、长城科技园成为长城的三大生产基地。

　　“尽管制造业不错，但我们不能把自己生产的内存、硬盘等等一块一块拆开来卖给消费者，要树立品牌，就必须卖整机。但是，整机的利润太薄了，而我们的流程和反应周期，比起对手都要慢很多。”一位市场销售经理抱怨，“同样在长城旗下，品牌电脑部门与制造业合资公司的差别太大。”

　　在被联想、方正超越后，长城长期在中国的PC市场上做老三。而近几年，国外品牌的反攻和TCL、清华同方的出现，使得长城电脑的市场份额越来越小。

　　1999年，电脑事业总总经理马犁发动了“飓风99行动”，当时火了一阵，甚至出现了缺货。但是，当年，长城电脑品牌主业亏损。2001年，在长城电脑干了3年的马犁黯然下课，惠普空降兵何小强接任。

　　何小强以销售能力强著称，但是，2001年的大势不顺，何只能感叹自己太不走运。

　　“6月份的时候，大家铆足了劲儿促销，送的礼包比以往任何一年都要多。但是，销量却不见往上窜。”何的一位下属说话的时候，掩饰不了着急和无奈，“今年长城的业绩虽然还在亏，但还是有小幅进步的，何总重点整合了渠道，完善了销售网络。另外，教育市场得到了有力的拓展。”

　　何有心无力的地方，可能还在于管理。熟悉孙治成的人说，孙的强项恰恰是管理。

　　那么，孙治成在裁员之后，是选择“烧一把火”还是“做一番事”呢？孙公开表示，当PC事业部整改第一刀，会将“管理改革”继续到深圳股份公司总部。但是，内部机构改革和重整，可能涉及更多长城老员工和一些公司中高层既得利益，到时候，孙举起的改革之刀如何落下？很多人都在关注。

　　长城电脑PC事业部的整改其实只是长城集团整体转型的一个缩影。

　　王之曾把长城PC时代的战略定位描述为，立足中间(PC)，发展两端(制造业和系统集成、软件)。而长城宽带的出现为长城的业务范围和定位重新下了一个定义：借助长宽，长城从硬件制造业过渡到服务业：从传统的IT领域跨进通信领域。长软提供行业和应用系统，商网通提供企业的电子和信息化服务，长宽给所有最终用户提供宽带接入服务，通过这些应用和服务带动长城PC和相关设备的发展，这就是长城集团战略转型的关键，王之称之为“以应用和服务带动产业的发展”。

　　但这个看上去很美的构想有个非常实际的门槛，跟长城电脑PC事业部内部的情况一样，长城集团下属大大小小的公司之间，条块分割非常严重，在长城电脑、商网通、长城宽带和长城国际等合资公司之间，有着完全不同的管理制度和企业文化。人们甚至很难理解，这些企业同属于一个集团公司。

　　长城电脑PC事业部的这种手术，也许长城还需要更多。近日，面对“下课”传闻，长城集团董事长王之在香港表示，由于长城集团正面临发展的关键一年，虽然已经到了中央企业工委规定的60岁退休年龄，但自己绝对不会退下来。

　　“长城的问题，不是战略，而是管理。”这句话对长城电脑、对长城集团都一样适用。王之显然是长城的战略家，但谁是长城的企业家呢？

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