2001年第一季度末，IDC的一纸数据改写了全球PC产业乾坤。

　　数据显示：戴尔第一季度的全球PC出货量达到420万台，市场占有率攀升到13%；与此相应的是，同期康柏的全球PC出货量为390万台，市场占有率下降至12%。分寸之差，PC江山易主，戴尔一举超越康柏成为全球PC领袖。两大巨人关于PC的王者之争再度升级，业界哗然，媒体风动……

　　三个月之后，休斯敦康柏总部，康柏电脑CEO兼董事会主席卡佩拉思(Michael Capellas)在一份内部备忘录中，宣布了重大转型计划：康柏计划将主营业务自单纯经营硬件转为更多的向特殊行业提供包括硬件、软件和服务在内的整套解决方案。

　　雄踞PC宝座达7年之久的康柏开始了第一次大规模的战略迁移，迁移的背景是后PC时代及第三代互联网浪潮的到来。

　　康柏怎样转型？康柏(中国)如何尽快打破僵局，其渠道策略与市场目标如何定位？8月8日，康柏中国区总裁李金水接受了本报记者的独家专访。对于持怀疑论者，李金水的回答也许是一次绝好的反击。

　　PC王者之争

　　正如评论家所言，戴尔的确为康柏带来不尽的麻烦，无休止的PC价格战使戴尔从康柏手中夺走第一的王冠，康柏第一季度的利润也因此受损，“反击戴尔”甚至一度成为康柏内部的“生产标语”。(而在不久以前，戴尔内部的“生产标语”是“赶超康柏”。)

　　李金水亦不讳言戴尔的压力，相反，李甚至赞许戴尔的直销模式和成本控制力。但康柏显然有自己的用兵之道，在李金水看来，“戴尔逼宫康柏”可以从三个层面理解：首先，康柏是否非要争第一；其次，PC究竟是什么；再次，康柏能否重登PC王座？

　　第一个层面比较容易理解，从苹果到IBM到康柏再到戴尔，PC皇冠不停交接，但对于康柏而言，以牺牲利润的价格战方式保住老大的地位是否可取值得商榷。而且，在价格战上，康柏与戴尔已经同样付出了包括裁员、压缩成本等高昂的代价。同时，据康柏最新发布的第二季度全球财务报告显示：在二季度康柏共85亿美元的全球营业额中，包括PC在内的硬件收入仅占总量的45%，而服务与软件的收入则超过硬件，为营业总额的55%。这事实上已经表明康柏不再是一家传统意义上的PC(硬件)厂商，在PC市场上一城一地之得失，并不能左右康柏的战略全局。当然，这也是康柏转型的现实基础与数据支持。

　　但康柏是否果真放弃对PC的野心？这就要进入李金水所说的第二个层面：什么是PC？对康柏来说，领跑PC市场是其硬件的根本，只不过，此PC已非彼PC。这从康柏的部门设置可见一斑：在康柏，从事PC研发、制造及销售的部门叫做“接入”；康柏三大类业务群组也分别是：接入、企业级计算与服务，PC只是康柏“接入”业务中的一部分。而且，李金水眼中的PC不再局限在台式机、笔记本或者商用机，在康柏，以无线和移动为特征的新一代PC部分成为现实，并且成为康柏在硬件上强劲的市场及利润增长点，这就是康柏的iPAQ随身电脑，这种在国内一款裸机售价为5999元的无线手持PC，仅在第一季度，就给康柏带来45万台的销量，其时，iPAQ仅仅局限在欧美销售，据日本权威媒体日经BP社报道，至4月份，iPAQ的全球订货量达到60—70万台。以iPAQ为代表的PC新品使康柏跳出了传统PC的范畴，而IDC数据中关于康柏与戴尔的PC之争，还停留在台式机、笔记本的传统PC范畴，为摆脱价格战的阴影，康柏开始向意味着高利润及预示着未来主流的后PC时代冲刺。

　　即便回到占目前市场主流的传统PC领域，以康柏之能又会否甘居人后？李金水的回答非常肯定，在全球PC市场，康柏与戴尔的王者之争将持续进行，而且鹿死谁手，尚未可知。

　　康柏瘦身转型

　　为了顺利实现转型和重夺全球PC霸主宝座，康柏正在展开一场规模庞大的“瘦身”运动。

　　其实，康柏的“减肥”计划从现任CEO卡佩拉思上任伊始就已经展开，卡佩拉思大刀阔斧的改革计划包括：撤换一批原康柏管理高层，最初的11人管理团队只保留一人；重组康柏于1997年收购的天腾(Tandem)公司和于1998年收购的DEC公司，并把二者的物流系统、财务系统等重新融合到康柏中，并把三家公司的研发、销售及管理人员重新整合；同时康柏放弃掉一些非核心任务，比如路由器。

　　但卡佩拉思的改革计划并没有立刻取得立竿见影的效果，毕竟，良性的改革也需要时间来消化，在经过一度扩展产品线以图寻找新的利润增长点后，康柏在硬件上的投入依然巨大，直到2001年第一季度，康柏硬件的比重仍远远大于服务和软件。

　　但戴尔提前敲响了警钟，2001年第一季度戴尔PC卫冕成功，在康柏失去PC王冠的三个月后，卡佩拉思看似巧合地宣布了康柏的重大转型计划。

　　康柏的“瘦身”运动也由此开始加快速度，其中最引人注目的便是把康柏的(ALPHA)64位服务器芯片技术转让给芯片巨擘英特尔，6月26日，康柏转型后作出了第一个重大决定。在康柏中国区总裁李金水看来，此次合作之于康柏的重要性不亚于当年收购天腾与DEC。

　　与转让64位芯片处理技术同时宣布的重大合作计划还包括：英特尔将与康柏共同将ALPHA芯片技术融合到英特尔安腾(Itanium)服务器芯片架构之中，康柏将在2004年之前整合其全部64位服务器系列产品至安腾架构之上，在新一代安腾处理器的系统推出之前，康柏将提供下一代的ALPHA技术。

　　对于康柏此次转让ALPHA64位核心服务器芯片技术，有相当一部分媒体及客户表示不解，苛刻的评论家甚至称“在这次合作中，康柏是壮士断腕”。

　　评论家的苛刻有其理由：ALPHA64位处理器技术是康柏收购天腾后所继承的核心技术，它使康柏在服务器64位芯片技术方面远远领先于SUN、IBM等服务器竞争对手，并在一定程度上帮助康柏的服务器产品比对手更有竞争优势，而且团结了一大批忠诚的客户。一个有力的例证是，在美国人类基因密码的破译研究中，只有两种系统可以担此重任，而采用康柏的服务器和解决方案则比对手快了80个小时，毫无疑问，康柏获得了这个商业机会。

　　可以这么说，在康柏三大业务群组的企业级计算业务中，服务器是重中之重，在康柏的服务器技术中，ALPHA技术代表核心竞争力所在。

　　但康柏必须这么做，是现实使然、转型使然。

　　在康柏所致力于做全球领先的方案供应商的战略目标中，卡佩拉思为康柏提出了三种战术：创新的产品、整合的方案以及出色的全球运营能力。在提供集成的产品和一条龙式系统解决方案的终级目标下，技术垄断并非康柏的最终愿望。况且，ALPHA处理器技术每年都使康柏付出数亿美金和数百名技术人员进行研发，对康柏而言，这是个沉重的包袱。

　　这促使康柏联手英特尔力推安腾，用李金水的话说“这是商业的本性”。

　　在利益均沾的合作前景下，康柏将全程参与“安腾与ALPHA的技术融合”，在2004年之后，同样掌握基于安腾架构的处理器技术，并为此每年将节省数亿美金的科研经费。而对于英特尔来说，通过收编ALPHA技术，将使其在服务器芯片技术上超越SUN和IBM，并利用自己在芯片制造和品牌方面的优势，摆脱单一PC芯片厂商的困境，成为名副其实的芯片巨擘。

　　在第一步“瘦身”计划后，康柏与英特尔联手开创了芯片历史上一次新纪元。

　　并购的二元效应

　　不止于此，康柏转型的第二刀也同时砍下，就是消化由并购所产生的不良反应，通过对三家公司(康柏、原天腾、原DEC)的财务、物流、产品的重新整合，把三弦合一，使康柏的管理和分工重新归位，从而提高效率、最大化利用资源。

　　对于外界关于康柏收购天腾、DEC的诟病，李金水从反方向提供了观察的注脚(这和李的从业背景不无关系，在康柏收购之前，李已经做到天腾大中国区总经理)。

　　在李看来，康柏之所以提出转型与能够转型，和这两次收购密切相关，这是原康柏管理层有远见、有智慧的决断。“四年前就能看到现在，我真的很佩服。”李的语气相当中肯。

　　事过境迁，李如此表达应该有其切身的感慨。“如果康柏三年前没有收购这两家公司的话，今天他将更加感到危机。因为如果没有收购，则康柏还是一家PC公司；如果没有收购，单卖PC跟PC服务器，我们能提供什么样的服务给客户？”事实也的确如此，在收购DEC后，康柏继承了其全球最大的队伍————服务人员；并购天腾后，康柏拥有了庞大的软件开发队伍。对这两者的合并，使康柏彻底摆脱了只靠代理提供服务、仅依赖合作伙伴从事软件开发等被动局面，使康柏脱胎换骨，真正具备了从硬件提供商转向以硬件、软件提供和系统服务为主的转型实力。

　　作为康柏中国区总裁，李金水显然非常理性，他并不否认收购对康柏带来长期的负面影响，三家公司、三套管理、三种文化，磨合是一段痛苦的过程。这甚至给康柏在全球和在中国的业务带来沉重的影响。但李金水告诉记者，经过这三四年的调整期，康柏已经度尽余劫，重新上路。

　　反击戴尔

　　戴尔的咄咄攻势显然只是一根导火索，反而坚定了卡佩拉思带领康柏转型的决心。

　　而且，面对戴尔，康柏正在组织全面反击。在渠道上，康柏一方面改革物流系统，整合起强大的供应网，一方面采用直销模式，不让戴尔专美。在康柏中国，李金水正在推行“红旗”与“蓝星”计划，通过发展经销商，向二级、三级市场渗透，并降低分销商的门槛，进行康柏中国的新圈地运动。

　　另外，卡佩拉思正在推行减少成本计划，通过裁掉大约8000名从事制造、物流等非核心部门员工，以达到压缩开支的目的；一项关于年清理库存10亿美元的庞大计划也在有条不紊的进行，而实施库存“减肥”也达到了预定目标。据最新一期《商业周刊》报道，2001年上半年，康柏减少了7亿美元的库存，其中5亿美元为康柏经销商的库存，即“渠道”库存。

　　发力中国

　　在康柏转型的大背景下，尽管康柏中国由于历史原因的影响，目前还没有取得市场占有率上的明显突破，但因为两次并购事件所带来的负面影响基本消除，曾经因一度管理混乱(并购磨合期)而流失的客户逐渐回流。李金水带领下的康柏中国峰回路转，正在进入起跑阶段。

　　在专心扩展渠道的同时，李金水正在考虑将一部分低端服务器转移到国内来生产，以图增强康柏服务器在低端的价格优势，从而提高竞争力。同时与康柏转型相适应，康柏中国今年将增加一支服务队伍。按照李金水的预测，经过三年的调整期，2002年将是康柏中国的收获年，2003年是丰收年，实现目标并不是很难，因为李告诉记者，康柏中国的增长速度定位在30%。

　　无独有偶，华尔街一份最新的分析报告支持了这个观点，综合康柏第一季度营业收入92亿美元，第二季度营业收入85亿美元，几乎所有分析师一致认为：康柏第三季度营业收入将继续保持在85亿美元，全年营业收入将保持在360亿美元。分析师预测，由于康柏今年所进行的重大重组，2002年的销售收入将增加7%，达到884亿美元。

　　站在20岁的路口上，康柏似乎依然年轻。(本报记者张自春北京报道)

　　-人物

　　李金水其人

　　康柏(中国)投资有限公司总裁李金水自1976年从业于IT行业以来已经有24年。最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。

　　李金水在NCR工作13年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。

　　在Tandem公司工作期间，李金水为Tandem成功打开了金卡工程，并且获得了75%的市场份额。

　　1998年，Tandem公司与康柏合并后李金水在大中华区从事于金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。2000年5月，李金水担任中国区第一副总裁，负责全部中国区的销售管理工作。2001年1月李金水正式出任康柏(中国)投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。

　　-背景

　　康柏大事记

　　1982年康柏电脑公司成立

　　1982年第一台便携式个人电脑问世

　　1986年以有史以来最快的增长速度进入《财富》500强企业排行榜

　　1988年再创12亿美元的销售额纪录，成为发展最快的IT公司

　　1989年推出第一台笔记本电脑和第一台PC服务器

　　1994年PC全球销量第一，成为全球最大的个人电脑供应商

　　1997年宣布收购天腾公司

　　1998年成功收购DEC公司，从而成为全球第二大计算机公司

　　1999年康柏在全球《财富》500强中名列第87位

　　1999年康柏成为全球首家发运了300万台工业标准服务器公司

　　2000年康柏蝉联亚太与中国存储市场冠军

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