央企信息化启动新一轮探索

　　作者:胡敏　

　　【赛迪网讯】众所周知，中央企业是国民经济的命脉，是全国企业的龙头，是商家眼中的大客户，也是信息化建设的领头羊，甚至是信息化领域的风向标。

　　在“十一五”规划开始的今年，在国家“以信息化带动工业化”和国企改革的时代

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背景下，如今的他们，已经不再满足于操作层面的探索，更加关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系，信息部门的定位，CIO制度建设，信息化的投入产出等深层次问题。

　　这意味着中央企业的新一轮信息化探索已经开始。不同与以往的是，这次显得更加成熟、理性和务实。

　　11月24～25日，由国务院国资委信息中心举办的“2005年集团企业CIO年会”在武汉举行，国务院国资委副主任邵宁出席会议并讲话，会议还印发了国务院国资委副主任吴晓华的书面讲话。

　　这已经是国资委举办的第二届集团企业CIO年会。第一届年会于去年在海南三亚举行。今年，100家中央企业参加了这次研讨会。近200名与会人员都是中央企业信息部门主管或者主管信息化的高层领导。

　　在为期两天的会议安排中，介绍信息化方面的新经验是其中的一个重点内容。第一天，一批信息化方面的先行者，如中外运、武钢集团、中石油、北方机车的信息主管分别介绍了自身企业的信息化建设经验；在第二天上午的信息集成和信息安全两个分会场上，中国长江三峡工程开发总公司、攀枝花钢铁集团公司等企业介绍了集成整合和信息安全方面的经验；当天下午，会务组还安排全体人员现场参观了武钢集团产销资讯系统的建设成果。

　　众所周知，中央企业是国民经济的命脉，是全国企业的龙头，是商家眼中的大客户，也是信息化建设的领头羊，甚至是信息化领域的风向标。

　　曾经在信息化领域的摸爬滚打的十多年里，他们成功过，也失败过，激动过、迷茫过，甚至痛苦过。如今，他们中的一部分企业终于走出自己的成功之路，一部分企业开始踏着前人的足迹上路，一部分企业仍然在锲而不舍地摸索着，一些企业可能还在迷茫着。

　　在“十一五”开始的今年，在国家“以信息化带动工业化”和国企改革的时代背景下，他们又将如何开始新的信息化征程？

　　“再也不能像以前那样干了，到了应该反思和好好研究的时候了，”北方机车车辆工业集团信息中心主任刘树森在会后接受记者访问时表示。

　　“希望能好好研究一下到底该怎么做信息化，”中煤

　　在与众多信息主管的访谈中，笔者最强烈的感受是，这些已经成功实施信息化的中央企业，在信息化方面开始显得如此成熟、理性和自信。

　　他们已经不再满足于操作层面的探索，不仅仅着眼于具体的信息化实施方法，更加关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系，信息部门的定位，CIO的定位，CIO制度建设，信息化的投入产出，信息部门的绩效考核等深层次问题。

　　我们有理由相信，以这批先行者为首的新一轮信息化探索，必将带动更多中央企业加入信息化大潮。

　　不同与以往的是，这次显得更加成熟、理性和务实。

　　聚焦新经验、新现象

　　这是一个难得的信息化经验交流盛会。会议所展示的武钢集团的产销咨询系统建设、中外运尝试建设CIO制度、长江三峡完善IT治理结构等，分别代表了这些中央企业在不同层面上对信息化的新探索。

　　不同与以往的是，他们的探索已经不再满足于操作层面的实施方法等问题，更加关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系，信息部门的定位，CIO制度建设，信息化的投入产出，信息部门的绩效考核等深层次问题。这些探索为中央企业信息化建设提供了新思路。

　　IT与管理变革

　　武钢集团的产销咨询系统建设，为中央企业通过信息化进行管理创新和体制创新提供了宝贵经验。

　　2001年起，武钢投资开发整体产销资讯系统，实现销售管理、生产管理、财务管理、物流

　　据武钢集团总裁助理顾力平介绍，整体产销资讯系统对武钢的管理变革称得上“一场管理革命”。

　　武钢公司原来机构层次较多，呈“金字塔”型，存在多等级、多层次、机构臃肿、信息传递失真、对外界变化反应迟缓等弊端，整体产销资讯系统改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造和组织结构的重建。

　　原来的“金字塔”结构被精简、高效的扁平化结构所取代，计算机系统取代了中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。比如，公司原有35个管理部门缩减到10多个，二级厂矿由18个管理科室精简到“三部一室一会”。

　　管理方式也实现了流程化。过去，武钢的管理通过人工方式，存在程序、信息不公开，人为因素影响大，容易出现管理失控等问题。现在，信息在系统上公开运转，各种流程通过系统固化，实现了各种资源的在线管理。

　　成效已经显现。武钢特意对项目实施前后的效果进行了统计对比：日均库存降低了30%；合同交货期从原来的45天缩短到现在的30天，将来可实现按旬或按周交货；资金回笼时间平均缩短3天；每年可创造直接经济效益5000多万元以上。

　　由于客户可以通过网络订货，订单直接进入整体产销资讯系统，并自动安排生产计划，因此武钢的订货部门再也不用像原来那样被客户挤爆门槛。在11月25日下午，顾力平亲自带领与会人员到订货部门进行参观。在十多分钟的参观中，记者的确没有看到客户登门订货，客户都通过计算机下订单。

　　武钢在信息化促进管理变革方面的探索，引起了不少中央企业的共鸣。中国五矿集团副总表示，管理变革正是五矿集团关注的内容之一。目前，五矿集团正在做ERP，希望借助ERP推进企业改革。

　　尝试建设CIO制度

　　中外运IT总监刘闽生，有着相对特殊的身份。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。在国外，像他这样的身份，被称为CIO。

　　这种设置是中外运在CIO制度建设方面的一个尝试。2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，并对CIO做了几个定位：首先CIO要是CEO的得力助手，帮助CEO出谋划策；其次，CIO要是复合型人才，既了解企业的业务，也要了解IT技术及其价值；其三，CIO在企业战略中的作用，要明白企业的定位、发展战略，参与业务管理决策；其四，CIO要能有效使用资源和控制成本。

　　据刘闽生介绍，之所以设置这样一个岗位，是因为公司重组上市后，需要加强公司业务的整合，希望把各地的资源进行整合，以便进行集中调度，发挥出集团的优势，增强竞争力。

　　从IT系统来看，原来各地只有一个小平台，整合之后都要统一到一个大平台之上。如何使IT系统能在短时间内满足业务整合要求，这需要有一个人从集团层面管理和调配相关资源，而且，这个人既需要懂业务，也要懂技术。

　　1982年就在中外运人事部、信息部工作过的刘闽生，1996年被调往原外经贸部中国国际电子商务中心，后调往国内贸易局做项目，2002年又调回中外运，可以说，具有国家信息化建设项目的丰富经历。尽管如此，刘闽生还坦诚表示，在刚刚走上这个岗位时，感到有些压力。

　　经过三年来的实践，刘闽生形成了一种从管理角度看待信息化的独特视角。会议当天，他从企业发展战略的高度出发提出的几点信息化认识，吸引了不少听众的兴趣。

　　刘闽生认为，CIO要认识到以下几个问题：1、信息化建设应该首先依据业务发展战略制定信息化战略，随后才是具体的投资、规划和建设；2、信息化战略的出发点是信息化能否改变企业在行业内的竞争地位，包括信息化能否提高行业进入门槛，能否提高企业对其卖方的控制力，能否增加企业的创新能力，能否增加其对供应商的控制力。3、不同阶段，信息化对企业具有不同的促进作用，从辅助管理、业务管理支持、附加客户价值、竞争优势，到最终的战略洞察力，其作用逐层递进。

　　无独有偶，三年前上海贝尔阿尔卡特股份有限公司也建立了CIO制度。作为CIO，朱战备认为，这个制度已经非常成熟了。朱战备负责业务流程、信息系统、IT基础设施和信息安全在内的所有信息化建设内容。

　　对于多数企业比较苦恼的CIO与CFO的关系问题，朱战备表示，他不需要向CFO论述IT的价值。由于SOX法案要求，财务部门非常依赖IT系统，CFO也比较清楚IT的价值。

　　完善IT治理结构

　　中国长江三峡工程开发总公司(简称“长江三峡”)在IT治理结构上的探索，为规范信息系统建设与运作管理，解决信息化项目的盲目投资、投资黑洞等问题，提供了启发。

　　据长江三峡信息中心主任金和平介绍，长江三峡IT治理框架包括三个方面：

　　首先，对信息化规划和项目实施流程进行了明确界定，比如集团要制定未来3～5年的信息化总体规划；参考总体规划，编制年度实施计划，把规划落实分解到年度工作计划并安排实施，细化年度工作目标任务。

　　尤其是，为规避项目风险，在项目投资之前，集团会根据项目性质成立专门小组，对预算、立项报告和技术方案进行审查，对技术经济合理性进行充分论证，提出审查意见，规定责任部门；在每年项目实施之后，还会进行年度IT绩效考核，以决定下一步的投资建设方向。

　　其次，建立了信息化组织推进和职能管理体系，成立以总经理挂帅的信息化建设领导小组，集团下属各专业公司也都成立信息化办公室，发挥组织、协调作用。

　　其三，建立了相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，目前出台了180个相关管理制度，如信息化项目立项及技术方案的审查管理办法、基础设施建设、标准设备集团化采购、IT配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等，使信息化建设有章可循。

　　在规范信息系统开发和运作上，上海贝尔阿尔卡特CIO朱战备，也掌握了一套相对完善的IT规划和项目评估方法。

　　在每个年底制订明年的规划时，各个业务部门都会提出信息化需求，朱战备会根据企业战略进行总体考虑，详细评估每个项目的投资与回报，最后决定项目是否实施。

　　集成、整合倍受关注

　　在11月25日上午的信息集成分会场，听众爆满，原本安排的50多个座位明显不够，临时增加了10多个之后，仍然有一些人站在门口聆听。

　　为什么如此关注“信息集成”？某企业信息主管现场接受采访时表示，中央企业大多数是集团企业，经过这么多年建设，信息孤岛现象比较突出，实现信息共享，促进集团管理变革是企业未来发展的方向，因此比较关注集成整合问题。

　　中国盐业总公司研究策划部业务主管程修远表示，现在最关心的问题之一是对已有系统的整合。前几年，该公司的主要精力是对外扩张。现在集团公司下属子公司多，管理分散，要防止集团总部的管理“空心化”，必须对现有业务加强管理，比如通过IT技术实现资金流的统一管理。

　　现在，中国盐业总公司正在着手制订IT规划，通过在集团范围内进行问卷调查，收集业务需求，形成初步的报告，随后提交给领导讨论，最后正式实施。

　　业内人士分析，对于中央企业来说，所谓整合，不是IT系统的简单集成，而是结合集团企业管理变革而进行的业务重组、流程优化以及在此基础上的IT系统的集成。

　　聚焦：

　　整体产销资讯系统对武钢的管理变革称得上“一场管理革命”。原来的“金字塔”结构被精简、高效的扁平化结构所取代，计算机系统取代了中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。比如，公司原有35个管理部门缩减到10多个，二级厂矿由18个管理科室精简到“三部一室一会”。

　　2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，这是中外运在CIO制度建设方面的一个尝试。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。在国外，像他这样的身份，被称为CIO。经过三年来的实践，刘闽生形成了一种从管理角度看待信息化的独特视角。

　　中国长江三峡工程开发总公司信息中心主任金和平在会上表示：

　　公司建立了相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，目前出台了180个相关管理制度，如信息化项目立项及技术方案的审查管理办法、基础设施建设、标准设备集团化采购、IT配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等，使信息化建设有章可循。

　　中国长江三峡工程开发总公司在IT治理结构上的探索，为规范信息系统建设与运作管理，解决信息化项目的盲目投资、投资黑洞等问题，提供了启发。

　　寻找新出路

　　以武钢、中外运、长江三峡等为代表的先行者，已经走出了一条新路子。但是，感到迷茫、困惑甚至痛苦的企业仍然不少。

　　困惑来自方方面面

　　某集团信息化主管在接受采访时表示：“尽管现在对信息化已经有了新的认识和体会，但仍然很迷茫，应该好好研究一下信息化到底该怎么做。”

　　某企业CIO很无奈地讲述了他的遭遇。每当他积极地制订了一份项目计划书，并向领导汇报，领导翻看之后，总是说：“不错，不过最近有点忙啊，过几天再说吧。”过几天之后，这件事儿就再也没有下文了。

　　为了推进信息化建设，他所在公司成立了信息化领导小组，几乎所有高层领导都纳入其中，可成立半年多以来，没有召开过一次讨论会。

　　“像信息化领导小组这么庞大的机构，管理起来都难，而且其成员都是高层领导，我只是一个信息部门的主管，怎么敢召集他们开会，”另一位企业CIO也发表了自己的看法。

　　还有一位企业CIO表示：“现在一些年龄偏大一点的领导，对信息技术等新生事物不太了解，正因为不了解，所以不能理解，希望能专门对他们进行信息化培训。”

　　也有CIO表示：“现在有些‘一把手’的确很重视信息化，可他找不到一个真正懂得信息化并且能够执行下去的人。CIO自身的素质也有待提高。”

　　有企业苦恼于：信息化一旦涉及到管理或业务流程的变动，就无法顺利往下推进，因为业务部门可能会首先站出来反对。

　　有些企业提出：“领导认为，我们是只花钱、不能直接创造经济效益的部门。有没有方法计算一下，我们到底能创造多少效益，拿出具体的数据去说服领导。”

　　出路在哪里？

　　造成诸多困惑的原因究竟是什么？以武钢、中外运、长江三峡等为代表的先行者，为什么能够成功？

　　成功的因素与困惑的理由，似乎总是少不了这几条：“一把手”是否重视，对信息化的认识是否到位，是否采取有效的方法等。深层次的原因究竟是什么？中央企业信息化的出路在哪儿？

　　分析困惑的深层次原因，刘树森认为，企业采用IT，应该是市场竞争与利益驱动的结果；一些企业为了信息化而信息化，这肯定不可能成功。在具体实施方法上，“干得好，不如干得巧”，要讲究策略和方法，比如从信息化见效比较快的地方入手，这样领导看到了效果，就会继续支持。

　　有企业信息主管表示，关键是管理机制问题，要想信息化成功，就需要改变管理机制，建立现代企业制度。

　　某业内专家则表示：“这说明我们还需要取‘经’，需要总结信息化方面的成功经验和进行理论研究。”

　　当前，似乎无法找到一条简单易行、放之四海而皆准的套路。让人鼓舞的是，中央企业已经开始新一轮信息化探索。

　　在这次研讨会上，他们已经开始关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系，信息部门的定位，CIO制度建设，信息化的投入产出，信息部门的绩效考核等深层次问题，并总结了宝贵经验。

　　记者还碰到一个意想不到的现象：一位身居企业操作一线的CIO，竟然带领一帮人马亲自开始了信息化战略理论研究。

　　与信息化打了23年交道的刘树森，为了搞明白到底怎么做信息化，2002年，牵头率领集团20多位博士、硕士，着手编写一本关于制造业信息化的书。为此，他们花一万多元买各种参考资料，牺牲了“五.一”、“十.一”长假休息时间，结合北方机车车辆工业集团的信息化经验，终于编写了《制造业信息化》一书。

　　这本书探讨了制造业信息化战略的特性、信息化战略的内容，信息化的具体内容，以及信息化建设方面的策略与原则。

　　他们对“信息化战略具有带动性和服务性”的看法引起了听众的兴趣。刘树森表示，带动性指的是信息化能带动企业管理变革，在不同阶段，其带动作用的明显程度不同，为此，他奉劝企业不要为当前信息化效果不明显而苦恼，到一定阶段，自然会效果显著；服务性指的是信息化是服务于企业业务发展的。为此，他认为，信息主管一定要给信息部门做好定位，也要摆正自己的心态，认识到信息部门是为业务服务的。

　　刘树森的理论受到了一些信息主管的质疑。无论如何，这说明企业对信息化理论研究的渴求，也意味着，中央企业正在进行反思和总结。

　　(本刊记者陈蓉协助采访)