戴尔固守利润硬核 麦大伟难逃销售报表压力

　　7年里，戴尔中国区换了5任总裁，戴尔一直固守着注重利润的“硬核”文化，不要幻想去改变它，你只能适应

　　本刊记者 黄河|文

　　10月24日，戴尔公司中国区的员工在结束了周末的休息后和往常一样开始上班，当天

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上午，不少员工从网上看到了一条惊人的消息——公司目前任期最长的中国区总裁符标榜或将辞职。

　　第二天，戴尔中国公司正式宣布了符标榜离职的消息，同时也宣称中国区的另一位总裁麦大伟(David Miller)全面负责中国地区的业务。随后，符标榜给员工发了一封道别信。“亲爱的中国区员工们，”他在信中写到，“在为戴尔公司服务4年后，我决定退休。”在信中，他再一次肯定了中国区员工所做的努力以及取得的业绩，但是此时已经没有多少人为这一消息感到惊讶了。

　　这个消息来得可谓不是时候。在全球范围内，戴尔继今年第二财季发布了逊于市场预期的财报后，截至10月28日的第三财季的数字更让人失望：销售增长处于3年来最慢的速度，仅有11.2%，从而让市场对“戴尔模式是否遇到天花板”的担心愈发有了依据(详见本刊10月号封面文章《谁能阻止戴尔》)。

　　而此时，也正是这家全球头号PC厂商在中国最为微妙的时刻，除了前一段时间让戴尔饱受非议的“邮件门”事件以及“合同纠纷”外，近期联想在市场上咄咄逼人的进攻，也让外界一度怀疑戴尔的直接模式在中国已经失去了威力。以至于11月2日戴尔全球CEO凯文?罗林斯(Kevin B. Rollins)在北京大学进行演讲时，就有MBA学生问他，戴尔文化是否和中国本土环境相适应，以及他如何评价符标榜的离职。

　　和外界的判断相反，凯文?罗林斯并不认为戴尔目前在中国的业绩出现下滑，也不认同符标榜辞职是因为业绩的原因，相反，“我对直接模式在中国的顺利实施感到非常满意”，他说。在戴尔公布的第三季度财报中，其全球营业收入达到了139亿美元，较去年同期增长了11%，而在中国的整机出货量则增长高达46%，增长率为全行业之首。

　　事实上，在接近戴尔的人士看来，符标榜的离职很大程度上还是因为戴尔仍是一家注重利润和数字的“硬核”公司。在戴尔，如果你实现本年度业绩目标，则意味着下一年度你将承担更高的业绩压力。符标榜已经让戴尔满意，但他还是自愿选择离职。

　　符的离开并没有在公司内部引起过多的震荡。“公司核心的15人领导团队并没有一个表示将随之辞职。”一位内部人士对《环球企业家》说。麦大伟也对符标榜这4年的工作给予了高度的评价，他甚至称自己和符合作有如“双胞胎一样”。

　　但随之而来的问题是，有了戴尔在过去9年里更换5任中国区总裁的前车之鉴，麦大伟会是戴尔在中国真正需要的人吗？尽管目前难下结论，但是在麦大伟自己看来，“希望在中国市场的时间足够长”，他对《环球企业家》说。

　　11月16日，当记者和远在新加坡的符标榜再次取得联系时，符的语气听起来相当轻松，他表示今年年底将回到中国，开始另一项“新的事业”。

　　增长压力

　　对任何一位在戴尔中国区总裁位置上的人来说，首要任务就是让销售和利润都高速增长，这一点符标榜也不例外。从他2001年起自惠普跳槽至戴尔的四年里，戴尔可谓进步快速。2001年戴尔在中国的市场份额只占到4%左右，而且产品线比较单一；但是今年，市场份额已达到了9%左右。尤其是今年第三季度，摸高到10%，销售收入则比4年前翻了三倍，产品也几乎做到了全球同步。而且，中国市场也超过日本，成为戴尔海外仅次于英国的第二大市场，因此外界有关符标榜因为业绩不佳而辞职的传言并不准确。

　　但是，对戴尔这样的“进攻型”公司来说，增长则意味着还可以做到更好。尤其是在近期戴尔在本土业绩表现一般，把重点放在海外市场的背景下。中国市场的高速增长也让总部寄予了更多厚望，今年9月，凯文?罗林斯在香港表示，希望到2010年公司在中国的市场份额再翻一番，达到20%左右。

　　符标榜和他的前任黎修树在2000年时面临的情况大同小异。彼时，黎修树把戴尔中国区的业务做到了120%的增长，总部就立刻要求他接下来的几年增长达到400%。

　　“周转很快，压力很大，人紧张得不行。”他曾对外界这样说。后来，黎宣布辞职。

　　不过和黎修树不同的是，当符标榜要面临更大的挑战时，他并非孤军作战。今年年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。

　　戴尔内部有一项组织机构人力资源的计划(OHRP)，该计划旨在挑选公司核心人才，然后在全球各个市场进行培养和职业发展。作为该计划的成员，麦大伟在自己的职业发展目标中提出了希望可以到美国以外的一个比较复杂的市场去锻炼，于是他先被派到了澳大利亚和新西兰市场。由于麦大伟最初也将中国列入自己的意向名单中，于是在管理澳大利亚和新西兰两年半后，他又于今年1月被戴尔亚太区总裁比尔?阿梅里奥(Bill Amelio)派往了中国。

　　麦大伟在戴尔工作了6年，在澳大利亚和新西兰市场主政的两年半时间内，成功将业绩翻了两番，而且这两个国家市场也被总部视为把直接模式执行得比较到位的地区，因此总部也希望他能复制这种成功，和符标榜一道将中国区提速。

　　麦大伟在上海的办公室和符标榜比邻。他们都可以负责中国区所有业务，只不过两人互有侧重，符标榜偏向企业级大客户的关系维护和发展，而麦大伟则偏向市场、系统建立和运营。这种“双重管理”的结构在戴尔属于惯例，比如全球CEO凯文?罗林斯和创始人迈克尔?戴尔(Michael Dell)两人就在一起办公，亚太区也设有两位总裁。

　　在最初的一段时间，符麦两人合作并无摩擦，内部员工也接受了这种管理体系。但是，今年2月时，符标榜还是和比尔?阿梅里奥进行了一次谈话，表达了出于个人原因而意欲离开的想法。总部最终同意了符标榜的请求。

　　值得一提的是，随后数月，符标榜依然保持了和往常一样的工作强度，比如每天早上8点到8点半都参加由他充当“老师”角色的内部培训会议，而且每天也都看当日的销售报表，并根据报表做出具体调整，直到他10月底开始休假前。

　　为什么戴尔不能改变

　　符标榜来了，符标榜又走了，但戴尔商业模式的本质在中国并没有丝毫改变。戴尔始终强调高增长(在全球PC业疲弱的背景下，戴尔仍然保持两位数的增速)，强调利润，而直接模式就是最好的武器。

　　比如，尽管在中小企业用户(一次性购机不超过5台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了代理商的同时存在，但这并不意味着戴尔就因此向中国的市场现实妥协。

　　在占其70%收入来源的大企业、行业客户中，戴尔一直坚持完整的直接模式——该领域是最能发挥戴尔供应链、服务、物流和成本等优势的市场，“即使中国区的最高领导离职，戴尔也不会轻易改动这方面的模式”，一位公司的内部人士说。在一些行业客户中，戴尔虽然没有分销商这个环节，但存在不少第三方合作伙伴，如果戴尔的行业合作伙伴和行业销售代表谈妥了一笔生意，就可以直接给戴尔在厦门的工厂下单，而非像惠普、联想那样，需要到分销商手中去拿货。“整体来说，这在中国依然可以称得上直接模式。”摩根大通分析师陈力健说。

　　除了在商业模式上的坚持以外，戴尔也从没有放弃业绩导向式的“赢”文化，尽管有人认为这导致相当高的员工流失率，也受到业界指责。一般来说，戴尔的销售人员可以得到很好的年薪以及职位提升，从40万到100万元不等。但是，如果销售人员拿到百万年薪，按照规律，则年销售任务需要达到五、六千万元左右。如此高的要求，让戴尔不少销售人员在做完一笔大单后就跳槽。

　　为什么戴尔不能改变其“硬核”？在分析人士看来，戴尔如果丧失其对商业模式的坚守，也就丧失了核心竞争力。戴尔成功的本质是什么？是对传统PC制造和销售环节的重新想象，它以对各环节成本的极度控制来获得竞争力，如果不是这样，戴尔和任何一家平庸的PC企业无异。戴尔为什么能赢？不是靠独创性技术，不是靠制造规模，也不是依赖于兼并收购，最重要的就是它的“硬”，它的执行力。

　　而对于戴尔中国区的领导层来说，事实上最重要的任务也就是用直接模式持续不断地占领市场，并创造高利润——任何人只能适应，而不能改变这法则。

　　平衡文化

　　麦大伟独立主政期间，在公司内部传递的明确信息是，戴尔不会改变直接模式，但是会对具体策略做出调整，如改进对销售控制不力的做法。今年上半年，有一家戴尔的合作伙伴和戴尔的销售人员一起到一家军队客户那里投标，本来490万元的报价让双方都很满意，但是就在协议签订前，由于戴尔的疏忽，另一家合作伙伴突然介入，提出了更低的410万报价。此举让戴尔自身都颇觉惊讶，也让客户很不满意，最终协调失败，戴尔退出投标，而对手惠普则顺利地拿下了大单。

　　需要改进的还有公司对销售人员那种过大的压力。麦大伟表示，他就任后把40%的时间都花在和员工相关的事务上，以便让公司成为好的雇主。

　　在很大程度上，这也是戴尔在为改变过去那种过分强调“赢”文化而做出的一种平衡。在戴尔中国区和全球同步实施的计划中，无论是基层员工还是中高层，公司都开始帮助他们实施整套的职业生涯规划，尽管这在跨国公司中早已属于常见，但对戴尔来说却是近期的一项重大变化。“这对于戴尔以前相对有些混乱的内部体系来说是前所未有的。”一位戴尔的合作伙伴说。

　　最为关键的可能还是建立起了有层级性的选拔制度。在中国区、亚太区和全球都有相应的人才系统培养和提拔体系，理论上任何一位中国区的中高层都有可能成为中国区领导人，相应地，表现更为优秀的人才也可能成为亚太区的领导人，甚至全球性领导人。虽然这样的制度还在实施中，但在不少内部员工看来，这至少可以改变戴尔进入中国7年来，前5任总裁总是要靠从外界“挖角”的局面。而且，通过内部人才流动也可以减少员工的跳槽现象，如果有销售人员觉得压力过大，他可以通过自己的职业规划告诉上级，来更换岗位或者从事不同性质的工作。

　　但这并不代表戴尔开始放弃强硬的进攻形象。在符标榜离职后的11月中旬，亚太区总裁比尔?阿梅里奥就表示，中国市场超过英国成为戴尔在美国本土之外的第二大市场是迟早的事。而在公司内部，业绩是否增长依然是考核的重要指标，判断标准也还是以客户的满意程度为主。麦大伟呢？他和从前的符标榜一样，还是每天都要看销售报表。

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