谁说联想只能玩转PC 玩不转手机

　　作者：李健，赵正

　　平心而论，联想并没能赶上国产手机大红大紫的年代。2002年联想进军手机市场的时候，因为并没有像当时风头正劲的其他国产品牌一样走“广告＋拦截式营销”的路，而被人认定是“IT企业就是不会玩手机”。

　　时至如今，当“广告＋拦截式营销”终于走到尽头，当年风光无限的众多国产手机厂商因为不尽相同的原因相继陷入困境。联想移动却依然保持着50%以上的平均增长率，其市场排名已从两年前的第22位上升至8月底全国第五、国产第二，从而奠定了市场新领军厂商的基础。在市场排名攀升的同时，第一财季盈利2500万元也使其成为了市场上为数不多保持健康运作的国产手机企业。

　　“胜兵未战而先胜”是联想移动总经理刘志军最喜欢的一句话。从当初被认为“不会玩手机”到今天玩转手机，联想移动的营销战略是刻意的布局还是仅仅是机缘的巧合，都可以在其三年来的发展轨迹中找到论证的依据。

　　眼下关于国产手机前途的讨论众说纷纭。本案例将关注联想手机的营销战略，这对国产手机企业解决普遍存在的瓶颈问题或许可以有所借鉴。

　　战略定位：不做时尚做科技

　　在品牌忠诚度较低、而价格更加敏感的中低端领域大举冲量、面对利润更加丰厚的高端市场却始终不得其门而入，这是早期国产手机草莽英雄们在占据了半壁江山之后，却无法再往前进一步的普遍问题。由于在中低端拼杀时屡屡使用价格大棒，虽然赢得了知名度、赢得了市场份额却让自己的品牌渐渐失去了应有的“含金量”，而这种含金量同时也是靠广告或明星代言人难以换回的。

　　反而言之，如果固守高端市场但未能向中低端纵深，结果是可以让一个厂商成为一个亮点企业却无法成为真正的主流厂商。

　　显然2002年对于联想而言，有最好的时机去审视前人走过的道路，并且想清楚自己到底要什么。“我们在刚进入手机行业的时候，就认定未来我们要做一个全面领先、长期领先的、跑长跑的厂商。因此这两条路都不适合我们。”联想移动总经理刘志军说。

　　于是“协同PC效应”成为联想手机首度亮相时的战略。尽管时至如今关于联想做手机对品牌的影响仍有各种争论，然而联想领先中国IT行业20年的形象确实为联想手机赋予了当时国产手机市场上独树一帜的“科技”形象。

　　2002年6月联想手机发布诞生以来的首款新品时，没有形象代言人，没有铺天盖地的广告支持，G808以“国内第一款40和弦铃声”的姿态亮相。随后，当其他厂商因为李汶、金喜善而走红，“第一款国产彩屏手机”、“率先打破国产手机只有彩屏没有彩信尴尬”成为联想移动受到关注的主要原因。然而这在当时并没能为联想移动带来销售上的快速扩张。在营销之外，坚持自主研发走“科技”路线甚至给联想移动内部带来了巨大的压力。在国产手机能够用OEM产品、靠“广告＋拦截式营销”就取得辉煌的年代，IT老大联想却未能在手机领域取得关注者期待中的迅速增长，走科技而不玩时尚成为批评者的重要依据。

　　直至2003年春夏之交，当年国内最佳

　　“2003年压力最大的时候，内部一度对手机是做科技还是做时尚也有激烈的争论。但ET180来得正是时候。在我们看来，以代言人、广告为主要手法的时尚路线虽然可能帮助企业快速扩大规模，但时尚只是产品之上附属的色彩。随着中国手机市场的迅速成熟，消费者关注的焦点将逐步向产品本身回归。联想是2002年进入手机领域的，从当时市场机会看，如果我们走别人走过的营销路线也只能跟在别人后面，只有找准方向，创新才有超越的机会。”刘志军说。

　　非常有趣的是，在一项市场调研中，70%以上的用户首选诺基亚恰恰是因为其功能、性能和因为同一年代那句最经典的“科技以人为本”。今天中国市场上诺基亚仍然是毋庸置疑的领导者，而有着同样营销战略的联想移动也成为上升势头最强劲的国产新领袖厂商。

　　回归产品营销本位：从系列化运作入手

　　始于2004年底的百万像素普及大战，是联想移动奠定今天市场地位的关键之战。关于百万像素的争夺，早在2004年初国际厂商一如既往地早早发布新品时就已开始，然而这回国际厂商在价格和应用上的漏洞让自己没能再度抢在国产手机厂商跟进之前打开市场。联想移动在11月初以一款高性价比的V850成功打开缺口后，依靠早有准备的系列化产品始终掌握着主动权，最终以2005年5月的“百万总动员”取得销量翻番的骄人战绩，结束整个百万像素战役。

　　产品系列化运作能力恰恰是联想移动在整场战役中牢牢掌握主动权的决定性因素。以今年“五一”黄金周的“百万总动员”为例，联想移动为此共调动了12款百万像素产品全线出击，这在中外手机对决中尚属首次，而同期市场上具备同样能力的厂商加起来不超过三家。

　　以往国产手机的成功中，不乏“单机救主”的

　　2004年11月联想V850切入市场后，国际厂商同样祭出此招进行封堵。在联想“引领百万像素新时代”的时候，国际厂商试图以“超越百万像素”为由将战火烧向200万像素领域。但这次他们没能成功。探究此次联想移动的系列化产品战术的成功，主要得益于两点。

　　从应用突破以抗衡国际厂商单纯的技术升级，在此战中被证明是今后国产手机突破国际厂商技术封锁的可行之路。同样是百万像素拍照手机，由于有了GPS导航、网络电视、MP3功能、关联应用、外屏拓展性应用、专业化拍照等不同创新应用的组合，使得不论是高、中、低端手机均有其独特技术卖点，比起纯粹的硬件升级更能满足消费者的个性化需求。这也证明了在对新技术掌握上不处于优势的国产手机厂商，完全有可能通过应用上的创新突破外资厂商的技术封锁。

　　联想移动的价格战术则更耐人寻味。以往国产手机猛降价换取市场，而国际厂商略有所动却能制其要害，在此战中却被换位演绎。联想V850以准确的价格定位冲入市场后，一度让不少售价在4000元以上相似产品的外资厂商骑虎难下，等到其下定决心跟进后却发现联想移动通过几款产品之间的相互配合顿时令其失去了降价的应有效果。纵观整场百万像素大战，联想移动几款主力产品的上市价与稳定价差异不过10%～15%，却迫使不少国际厂商的同类产品一降再降，甚至出现难得一见的千元大跳水，即便这样，主动权仍牢牢掌握在联想移动手里。

　　价格永远是市场竞争中最有效的杠杆。但当越来越理性的消费者逐渐关注性价比和绝对价格，而不是价差的时候，与前两年国产手机蓄意抬高上市价随后轮番大跳水相比，联想在百万像素手机上的价格战术不是价格战斗却胜似价格战。

　　渠道：从“利益驱动”向“文化驱动”转变

　　中国手机渠道涉水之深绝非只言片语所能描绘。概括地说，以利益为驱动的渠道关系在国产手机发展初期确实让国产手机硬生生地从国际厂商的包围中杀开一条血路，然而近两年来由于毛利率的剧烈下降，一些退出或即将退出的厂商在自顾不暇时对渠道商做出的伤害，以及国际厂商的加紧拉拢，原本看似抱团的利益共同体根基已被大大动摇。

　　与此同时，随着大型连锁店在手机领域的冲击，其大规模走量却要求更低价格“一个巴掌一个糖”的做法往往令手机厂商两难取舍，一不小心便会打破原有渠道利益共同体之间脆弱的平衡关系。

　　作为市场后进入者的联想移动，如何解决这个问题呢？截至2004年底，联想移动在短短不到三年的时间里建立起一个拥有15000多家店面的销售体系，而以企业文化为驱动，是这个体系与此前国产手机以利益为驱动的最大不同之处。

　　2005年8月29日，联想移动的“大顾问委员会”在北京召开，7个大区、24个战区的主要代理商悉数出席。乌鲁木齐的赵先生和成都的郑先生分别从2002年和2003年开始代理联想手机，在当地都是颇有影响力的渠道商，此前他们都曾代理过国内外顶尖品牌手机的销售，而从2004年开始他们旗下的公司全力做联想手机。

　　郑先生介绍，从目前看，决策前后并不会使公司短期内的效益突飞猛进，但促进公司董事会做出这个决策的原因主要有三个。

　　首先是看好长线增长。作为当地最主要的代理商之一，郑先生旗下的公司从2000年以来几乎代理过市场上所有的主流品牌，与其他厂商的大起大落相比，联想手机是少数几个一直在稳定增长的。在他看来，作为渠道商发展到一定规模后，更需要从稳定、风险降低等角度来考虑公司的长远发展之计。

　　“他们一直都能说到做到”是郑先生的公司做出决策的另一个重要原因。当一个手机厂商面对巨大压力时，往往为救市而在价格政策、销售支持等方面做出权宜之计。这样做的结果是保全了一时却伤害了代理商的利益，而失去永远的信任。“不论是在他们碰到困难还是一帆风顺的时候，联想移动的大区都一直在为我们着想，不管是在价格政策、销售支持、售后保障方面，联想移动一直做得很好也很稳定。” 郑先生说。

　　除此之外，“大顾问委员会”也是联想移动在渠道方面的一大特色。通过这种形式，渠道合作伙伴甚至可以直接参与到公司产品的选型、定价等决策过程中，“利益共同”在这里表现出的不仅仅是简单的“有钱大家一起挣”，而是手机厂商与代理商在企业文化上的共通和相互认可，从而建立起来的并肩作战的强烈意识。

　　“联想毕竟是一个做了20年的大企业，我们也希望自己的企业做强、做大，所以他们的很多东西是值得我们去学的”。赵先生所说的“很多东西”，指的恰恰是企业文化。

　　市场推广：同样的药熬出不同的汤

　　广告、明星代言人、以高提成为驱动的终端人海战术曾经是国产手机崛起的三大市场推广利器，然而三种手法都有一个共同之处——高昂的成本。在势好的时候，为了更上一层楼，不少厂商选择了预先透支明天的一切资源来换取扩张速度的做法。

　　这种做法，在发展顺利的时候可以一好遮百丑，但一旦遇到短期内无法解决的瓶颈时却愈发让各种资金链上的危机爆发出来，甚至导致最终的崩盘。

　　于是2003年一场突如其来的非典成为这样的一道分水岭。在非典最严重时候的四五月份很多厂商尚能扛住，但偏偏到了6月眼看就要过去的时候，所有的问题终于一下子爆发出来。

　　随后有人说是消费者对这三种推广手法越来越不买账了。其实这只是表层上的原因。

　　进入手机行业已经三年的联想移动，依然没有形象代言人，依然没有铺天盖地的广告投入，然而这并不阻碍其2004年的体育营销，也不影响其眼下正在进行的娱乐营销在“十一”黄金周到来前早早地带动了音乐手机销售的增长。

　　平心而论，体育营销、娱乐营销并不是什么新鲜招数，但在金庸

　　首先是营销线索的整体性和延续性。想起Hip Hop就想起百事可乐的效果并不是在一夜之间能够实现，然而当2004年奥运年到来的时候，太多的企业却急于将自己和某个明星联系在一起迅速产生推动销售的效应，于是太多“大手笔一次性赞助式”的营销案例应运而生，却大多落了个草草收场。联想移动用了整整一年来做体育营销，整套方案包括了“五一”期间的体育明星“放飞梦想”路演、奥运会期间的“抢金”行动等一系列持续时间长达8个月之久、前后呼应的活动设计，更从广告、公关甚至产品设计上围绕这一主线进行。

　　其次是推广手法与产品的契合性。借助娱乐明星的推广案例不在少数，然而自2003年以来似乎再也没有一个明显的成功案例。就在一片“明星效应不再”的嘘声中，联想移动却在今年9月祭出娱乐营销的大旗，而主攻方向恰恰是当前市场争夺的热点音乐手机。于是当其他厂商还在争论关于音乐手机的定义、配置和音效的时候，联想的音乐手机却在羽泉、叶蓓、陈琳等歌友会的光环下，巧妙地抢夺了消费者眼球的余光。截至9月底，上市仅两个月的主打音乐手机i717销量已突破35万台。在目前一款新品手机出货5万算合格、10万算良好、20万算优秀的市场环境下，i717有望创造新的单品出货战绩。

　　再次，敏锐地捕捉消费者心理的敏感地带。百万像素争夺中的“多拍多欢乐”瞄准的是消费者对于应用的感知甚于对纯硬件升级感知的需求，从产品应用创新的特性入手巧妙地突出了联想百万像素手机的独特诉求，同时有效地阻止了国际厂商过早地将联想拖入硬件升级战的企图。而此次娱乐营销中“音乐风暴”一词汇更是抓住消费者对生冷的技术探讨不感冒的契机、率先跳出同行对音乐手机诉求的误区，直击消费心理的敏感地带。

　　市场推广手法其实万变不离其中，但同样的药在庸医手里只能生搬硬套，而在良医手里却能够药到病除。联想移动恰恰扼住了这三个关键的症结点。

　　点评

　　新的市场环境下，国产手机需要寻找新的商业模式

　　最近两年国产手机市场份额下滑的趋势不可遏制，业界普遍的观点是技不如人。由于核心技术都掌握在别人手中，因此在每次技术升级换代的过程中，国产手机总是慢了半拍，从而不断地丧失市场机会，在竞争中逐渐陷入被动。

　　这的确是国产手机厂商的一大弊病，但我认为，对于国产手机而言，更重要的是还没有找到一种适合的商业模式，无法在市场环境迅速变化的情况下，及时调整自己的营销策略和管理方式。

　　对比国外手机厂商，这种劣势就更加明显，在市场被国产手机大量攫取的2003年后，诺基亚、MOTO等就迅速开始了对自己渠道模式和产品定位的调整，低调行事，在1年多的时间里，就已经有条不紊止住了市场下滑的趋势，并强力反弹，而纵观如今大部分国产手机在面对市场下滑时却显得有些手足无措，更加大了市场的动荡。

　　在2000年到2002年国产手机的黄金时代，广告、明星代言人、终端人海战术是国产手机成功的三大法宝，也是那个阶段可以复制成功的模式。然而，如今的市场竞争已经发生深刻的变化，一款手机打响一个品牌的时代已经过去，仅仅依靠广告和明星代言也不再奏效。因此，国产手机必须寻找一种更为有效的，更适合的商业模式。

　　从某种意义上讲，联想移动能够逆势飘红也算是商业模式的成功。在那个浮躁的时代，联想没有步其他国产手机的后尘，其类似PC的经营模式和当时的市场环境显得不协调，业绩也并不突出，于是就有人认为会做PC的联想不会做手机。

　　而如今，风水轮流转，当其他国产手机巨头纷纷陷入衰退和亏损边缘时，联想移动扎实的功力却显现出来，他们在管理方面和系统性方面显示出了优势，这些与联想做PC的经验分不开；技术的联想和系列化运作能力则让联想移动在更加严酷的市场环境中具有了更强的适应性。