郭士纳：如果你不知企业怎么变革，也别看IBM | ||||||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2004年11月17日 14:54 21世纪经济报道 | ||||||||||||
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本报记者 京勇 北京报道 “我更愿意别人把我当成一个经营大师，跟别人分享我在管理方面的心得与体会。”这是郭士纳对自己的定位，也是他最乐于扮演的角色。 但带领“笨象”跳舞的功勋和担任有着美国总统班底支持的凯雷投资集团(The Carly
11月初，郭士纳低调来华。作为管理资金超过180亿美元的凯雷投资集团当家人，郭士纳此行主要目的是拜会中国政府官员，考虑在中国投资。凯雷目前在中国特别关注金融、制造、医药等领域，目前锁定的是传媒领域。 但郭士纳是清醒的。郭士纳不是IBM，更不是凯雷投资，事实上，在接受本报记者专访时，他更看重的身份是——“我是杰克•韦尔奇的学生”。 人事变动不利企业变革 《21世纪》：您对中国本土高新技术企业的改革有什么建议? 郭士纳：“革新”对每个公司都十分重要，革新是一种常态，是一项循环工程，不是单一的工程。在西方，非常大的公司的革新，是一项复杂的、长期投入的工程。 消费者现在看重的不是价格和最好的包装，而是提供的软件功能如何多样和丰富。他们更关注的是如何使自己的生意更具有竞争力。过去30年，IT逐渐融入很多其他产业，IT产品提供商更要不断地适应企业的需求，满足他们的应用，而不是更高更尖端的技术。 现在还有许多科技企业将重点放在产品高性能上，比如生产出越来越高速的超级计算机。但当前，高速度已经不是顾客的需求，顾客的需求趋势已经越来越倾向于商业范畴，而非技术范畴。这是中国厂商在变革时，需要认真思考的变化。 《21世纪》：您认为对企业进行重大革新的最佳时机是什么时候? 郭士纳：如果企业确实需要重大革新的话，那就立即进行。 中国企业应当明白正面临着世界级竞争，必须进行革新与世界接轨，这是中国企业必须变革的第一条原因。其次，有可能30年后，中国经济的地位将成为世界第二、三名，但我只能说可能。如果中国内部不能产生现代的企业及企业制度，这一预测就不能成为现实。所以，要想让经济规模赶上日本或者美国，中国企业必须具有足具竞争力的企业决策体系、信息体系和沟通体系。 《21世纪》：企业改革成功的关键是什么? 郭士纳：很多CEO认为改革不难，说改就改。其实，改革是一件十分艰巨的工作，不能一蹴而就。如果没有专家、顾问进行可行性分析，只凭借自己企业的经验是不能够成功的，而且一年半载是完成不了的，一般至少要5年时间。如果—个CEO的任职是5年，那么只有用尽他在职的所有时间，才有可能完成改革。 对于中国企业来说，CEO职位的变动过于频繁，不利于企业改革的开展。首先CEO需要一个改革团队，仅靠个人改革难以进行；其次需要有系统明确的改革方案；再次就是执行，必须坚持不懈地按计划执行方案；最后要考虑的是组织文化，组织文化十分重要，我的经验是当战略与文化发生冲突，文化最终将是胜利者。 给韦尔奇当学生 《21世纪》：在高新技术产业领域有句俗语：“如果你不知怎么办，就看看IBM"，你在IBM的改革，是看谁学谁? 郭士纳：改革的大忌是重复抄袭，没有踌躇和没有矛盾，那就相当于什么也没有做。 当然学习也很重要，IBM改革时聘请了顾问，许多大公司不愿意借鉴其他人的经验，但我会从其他人借鉴经验。我曾经向通用的杰克•韦尔奇学习，给他当过学生，我们经常在一起分享经验。只要是最好的企业的做法，有利于IBM发展的我都会借鉴。 但改革中的企业更应该看到的是，没有一条世界性的改革基准，IBM的改革经验也不是。重要的是，大多数的企业不会把自己最宝贵的经验和其他企业分享。所以，CEO们和他们的管理团队应当在处理具体事务的过程中团结协作，以形成解决方案。 《21世纪》：相同的改革方案，在不同的企业却产生不同的结果，这是为什么? 郭士纳：两个字：执行。提出改革观点容易，制订出改革方案难，而更难的是执行方案，执行的结果是区分赢家与输家的决定因素。世界上所有伟大的公司都必定是好的执行者。任何的改革方案都是系统的，在改革中获得成功的企业其改革方案必定是，在了解自己的客户和销售策略的基础上，在生产上面，在服务输送等各个市场竞争方面予以执行。 |
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