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惠普纪治兴:服务业务是惠普的另一条道路


http://www.sina.com.cn 2004年09月11日 13:37 经济观察报

  纪治兴:惠普的另一条道路

  -本报特约记者 辰光 北京报道

  毫无疑问,惠普是个大公司,但想清晰描述它的全貌是件困难的事情。打印机是惠普最重要的收入来源,但它的优势正被逐渐蚕食,在PC领域,惠普与戴尔展开直接挑战,最
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近,他们开始推出惠普品牌的iPod播放器。惠普的业务几乎无所不包,从价值数十亿美元的IT服务到几百美元的数码相机,他们还出人意料地将目光聚焦到人们的起居室,离子彩电、LCD电视机的出现使公司的业务更加庞大。

  把所有产品推向所有顾客,并与所有的同行展开竞争,卡莉坚持的似乎是一条危险的道路,在把多数精力投入到硬件设备之后,惠普看到服务领域具有更好的业务延续性和高额收入,尤其是在方兴未艾的发展中国家市场,这里对设备的需求每年都有数十倍的增长,但对于服务的需求还处于初级阶段,培育市场并从中获利是惠普不能放弃的选择。

  从香港来大陆工作的纪治兴承担着这些工作,他总是保持微笑,显得宽厚从容。从1996年起,他使中国惠普支持服务业务的增长超过了10倍,他还管理着惠普惟一的商学院,这个多数由惠普经理充任讲师的企业商学院更有针对性,也是惠普服务业务的另一个出口。但对他来说,怎样做好IT管理还缺少一个主流的标准,一切都处于摸索阶段,这是一个困难,但也是一个机会。

  访谈

  《经济观察报》:最早向服务转型的是IBM,他们并购了一个公司,做得很成功,但惠普的服务业务发展很快,究竟快到什么程度?

  纪治兴:去年在CCID、CCW、IDC的调查中惠普都名列第一,今年CCID、CCW仍把惠普列在第一,IDC的数据还没有出来。

  惠普服务主要有三大块:一块是咨询服务,另外就是外包服务,第三是运营服务。运营服务是我们一直做的业务,有网络、有人员,生意都很好,外包服务还处在市场开发阶段,在咨询服务方面,我们合并友商后,规模增加很大,最近半年,我们拿到了很多单子,包括上海通用。

  《经济观察报》:因为做服务业务,所以客户的需求、抱怨和质量你们都很了解,这对于你们规划、改进产品是否有帮助?

  纪治兴:是这样的。几年前PC在国内经常出问题,但我们做服务的都知道,中国的电源不好,只要设计容量大一点的,就不会有问题,这当然有助于我们改善产品。

  典型问题

  《经济观察报》:惠普在中国近20年,每年的发展都非常快,如今是不是对中国IT服务的理解有了新的变化呢?

  纪治兴:惠普服务是从1982年开始的,当时联合国捐赠给中国的机器在北京,所以我们的服务力量也集中在这里,但是惠普的合资公司是1985年成立的。

  这几年服务市场发展很快,十年前客户开始买硬件,但是买了硬件就要做服务,当我们开始做有偿服务时,他们都问为什么要买服务。过了一段时间,人们开始慢慢地将服务和硬件分开去做预算。1996年时,服务只占中国IT市场的5%,现在已经达到17%,在美国,IT服务占到公司IT开支的40%,从17%到40%,还有很大的增长空间。

  《经济观察报》:那么如何将IT市场份额提高呢?

  纪治兴:价格可能是个问题,另外一方面是市场的教育。现在很多客户买了机器回来都没有用好。我家里买CD机花了很多钱,也买了非常多的碟,但是用到的功能很少。PC也一样,PC能帮我做很多事情,但来来往往的就是E-mail和PPT。事实上,同样是买一百块钱的硬件,少数的人能用得很好,而多数都用得很少。如果有人来帮助我们,我们就会用得更多更好。这就是服务的价值。

  观念的转变很重要,不仅是服务的价值。有了专业的服务之后,可以提高生产率,我们可支配的时间就更多了。

  《经济观察报》:你觉得现在中国服务市场和以前相比,有什么区别?你遇到的一些比较典型的问题是什么?

  纪治兴:我觉得今天中国的客户更加关注如何用好系统,而前几年更加关注如何买一个更好的系统,这是最大的改变。因此,服务厂商有更大的空间,这是一个想象的空间,让我们思考怎么把价格做得最好,把客户体验的流程、过程做得最好。如果说两年之前我们谈中国服务的市场不是很实际,现在到可以操作的时候了。今天的问题是,怎样做好IT管理现在还没有一个主流的讲法,也没有一个标准,客户在摸索,所有的厂商也在做不一样的事情,所以我相信这是我们可以努力的空间。

  作为外资厂商,我们遇到的比较困难的问题是成本结构,这一定要承认。所以我们在寻求一些更加有效的方法来提升成本结构,这里面可能做一些本地的服务公司的收购,我们已经和美国总部正在进行收购前期的探讨,我们希望可以通过这样的方式来降低成本结构,以便在很短的时间内扩大惠普的市场规模。

  服务的变化

  《经济观察报》:2003年年底的时候,国内优秀企业的CIO在IT投资中软件和服务的比例大致相当,跟美国差不多,美国IDC全球分析家看到这个事情很振奋,因为在中国一批优秀的企业已经和美国等发达国家信息化接近了。这是中国最优秀之处,但还有大部分的企业缺乏新的理念,你们做顾问式营销引导客户是不是尤为重要?

  纪治兴:这个跨度很大的,一些企业的IT流程很乱,业务变动很快,对他们造成很大压力,因为客户有两倍、三倍的增长,但IT不能很快处理这些增长。所以IT经理们清楚,需要搞好IT流程,需要我们的专业帮助。

  《经济观察报》:中国IT服务现在越来越商业化了,有没有什么方法能保持住这块市场?

  纪治兴:创新非常重要,美国的东西虽然先进,但到中国不一定能用,我们必须满足本地的需要,就是本地的知识要够,只有这样你才知道怎么做。我们今年开了拉萨、银川等三个办事处。在中国,开办事处容易,但管理是很难的。我在1996年来到大陆,拜访了DIGITAL公司(后被COMPAQ收购)的服务经理,当时DIGITAL有16个办事处,后来只剩下4个。当时的经理告诉我,管理办事处是很困难的事,有很多员工的基础都很差,所以,开办的时候很简单,但建立一个服务网络,重要的不是投入多少钱,而是怎么关注当地的员工。比如说有些办事处只有几个人,他们的压力很大。可一旦做得好的话,往往他就要去北京、上海寻找更大的上升空间,所以怎么管理是个技巧,重要的是使人心理平衡。

  《经济观察报》:那你是怎么面对这些困难的?

  纪治兴:在创新方面,关键要找出本地的需求,例如我们在中国,有惠普商学院,在世界其他地方,美国没有,英国也没有,原因在哪里呢?中国很多客户他从前有1亿美金,现在可能有几十亿美金,1亿美金是一个人一手实现的,现在几十亿美金,需要中层的团队去做,管理非常重要。

  他们需要学习,可以去大学,但大学里教授的都是书本知识,在中国大学里有实际行业知识的教师很少,多是书本知识的传授,教授本身就缺乏实战经验。5年前他们找惠普,惠普是外国公司,在中国差不多20年,企业规模很大,有国外的经验,也有本地的经验,面对企业的需求,我们就成立了商学院,刚开始都是免费的,太多了我们就收点钱,这样客户从惠普学到了很多经验。惠普现在有65年历史,在中国65年的企业并不多,跨国公司的经验也可以使更多人受益。

  授课老师大都是惠普的业务经理。有个例子,我们的一个客户经理去郑州争取一个铁道部的单子,需拜访铁道部的一位老总,只要求面谈30分钟,但老总没有给他时间。后来,这位经理给铁道部做IT培训,讲IT流程管理,三天的时间里,这位老总都在场,培训结束后两人的关系就大不一样了。他做销售时,只希望有30分钟的面谈机会,现在却有三天时间,而且他是老师,老总是学生,中国的学生对老师总是很尊重的。


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