总裁在线：符标榜称想学戴尔直销模式不容易

戴尔中国区总裁符标榜在聊天现场

想学戴尔直销模式不容易

　　主持人：各位网友大家好！欢迎光临新浪《总裁在线》，今天非常高兴请到戴尔中国区总裁兼戴尔亚太区副总裁符标榜，他在IT界是非常成功的人士，也是名人，首先请他做一下自我介绍。

　　符标榜：大家好，我叫符标榜，在戴尔做了三年的时间，之前有一个比较长的时间在其他两家公司，一个是惠普，还有一个是在通用汽车，是在比较早的时候。在来戴尔之前，一段时间是帮GATEWAY公司在中国设办事处，有一些在在中国设办事处的经验。

　　我在中国常驻已经有12年了，对北京、上海等许多城市很熟悉，对IT也很了解。

　　主持人：也可以叫您“中国通”了，包括你现在中文说得这么好。

　　网友：符先生你好，(一些) 国内的企业非常怕戴尔，您有没有心理压力？

　　符标榜：其实，我很多时候碰到网友或者记者的一些问题。跟他们谈的时候，发现是对戴尔的操作不是很清楚。不是怕，只是他们觉得戴尔是一个很神秘的公司。我们很少在媒体讲太多，只注重实际上去操作这个模式。所以，很多人只知道戴尔是一家直销公司，戴尔的广告哪儿都是，除了这两个不知道戴尔是怎样运作的。戴尔把所有的精力放在用户上，用户每天的需求、变化，对我们产品的反映、服务的反映，我们都仔细地去抓住，然后不断地改善。

　　在这个概念里面，我们觉得这个模式里面有几个重点。首先，Michael Dell创建这个公司，他相信中间层越多，戴尔用户的价值越少。因为每个人都要照顾到各自的利润，这样，到了用户的时候，你买的产品可能是价格非常高，或者同样的价格，你的产品已经是淘汰的产品。他相信把中间层减少，我们相对是直接的关系，我们做什么都是很讲究直接的关系。

　　第二点，有些人也知道我们是零库存，但是不很清楚的就是我们的能力不只是在零库存。我们是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？inventory是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。

　　我们是按单生产。举个例子，前天我们有一个客户在下午的时候跟我们订了一百多台笔记本，一百多台里面有不同的配置，要我们发货大概是在十几个下面的城市，而且今天下午要求所有的不同配置做好，而且要发货，对我们来讲，每天都会碰到这种要求的，我们有一个自然的系统应付这种用户的要求。这种灵活性，包括真正提供给用户要的那种配置，我们可以做到这种灵活度。你可以看到戴尔这方面取得的成功，用户跟我们打交道，觉得这方面得到了好处。另外就是要有标准化，我们很强调标准化，因为标准化也是来自发明。很多人问戴尔，也很怕，又说到戴尔的技术上没有有突破。其实，我们带来的最大突破，就是把原来很贵的一些产品做成标准化，变成很多人能使用和接受的价格。我们运用的是最好的实用科技，所以标准化会带给用户很多好处。

　　我相信如果用户了解戴尔在这几个方面的重点，他们对戴尔会有一个好的感觉。

　　主持人 ： 您刚才讲实际上戴尔的直销不是简单的“直销”二字，是一个系统的工程。您是怎样做到与用户的直接呢？

　　符标榜 ： 核心在于用户，如果从用户着想，而且整个业务模式是从客户的角度去建起的，就会建成这个模式。如果现在不是一个直销模式，你要去改这个改那个，你会碰到很多难做的部分。我觉得难做的还有一点：可能很小的一件事，一个用户的订单，对我们来讲，在货源上已经发给了一个信息给零部件的厂商，我们每天做物流方面的策划，哪一个点要发一批货。从操作来讲，每一个订单都要牵动几千个小的部件的物流。这不是什么特别的东西，但是要做得非常的精确，因为不能有一些错误，这就有难度。要细化到每个地方，这些是很顺畅的配合，最后送给客户一个非常好的产品，而且按时送到地点。

　　主持人 ： 说起来容易，其实做起来难。国内很多企业一直也在学习戴尔的直销，也想复制这种模式，您觉得这种复制是容易的吗？是可能的吗？

　　符标榜 ： 我不敢讲不可能，因为很多人当时也讲我们不可能，但我们也做到了。我觉虽然可能性是有，但难度很大。要看一个公司的决心、公司的策略、公司的业务模式。我觉得这是比较难做的。我们公司也不是一天做起来的，我们最原本的直销模式是在1984年、1985年，到今天已经细化、量化了非常多的部分。不只是从物流、不只是从库存的管理、不只是从资金管理，包括我们的技术，我们的管理以及服务方面，包括最近这几年内，我们花大量时间在企业用户里面，我们花了很多心血最好地支持企业用户，包括我们做更高级的产品以及应用，所以我觉得这是一个经过长久磨炼出来的营销模式。我们开始得比较早，但中间有非常多版本的量化在里面。

　　主持人 ： 我想问您一个问题，如果您不是一个戴尔人，您怎么看直销和分销这两种模式呢？

　　符标榜 ： 我觉得要看产品的成熟度，直销模式只是一大部分。我们自己也做了很多的调查，用户对卖戴尔的产品感觉比较放心，觉得我买东西，跟厂家有一个直接的关系。如果不是直销的方式，觉得我只认识这个牌，但是它就不会认识我，也不会有我的纪录，给我带来一些新的消息，我看这是一个最简单的反映。包括我自己买东西，我最喜欢跟厂家买，因为我觉得他是一个这么大的公司，应该比较可靠，他们必须负责任。如果我从一个公司下面的公司或者一个代理去买东西，当然不是说所有，但有这种可能性，下面的代理做了一段时间又改行了。如果他们现在不代理这个牌子或者是改行了，你找他要这些服务或者兑现这些承诺，我看这方面就会有很多的麻烦。

　　主持人 ： 分销的好处呢？

　　符标榜 ：老实讲，我觉得分销没有什么太大的好处。如果分销在一个比较成熟的市场，管理方面还能有一定的空间。但在竞争激烈的市场，尤其在中国竞争很激烈，分销带不来真正的价值给用户。因为中间成本太多了，而且很混乱，货到了用户处，已经有很多附加成本，钱要分成很多部分，用户买的价格是很高的。

　　主持人 ： 也有PC的厂商，在我接触的时候，有人反映说戴尔商用的部分也不完全是直销的，是这样的吗？

　　符标榜 ： 我们从设厂到现在，每年都在不断讨论关注问题，今天可能有机会跟你讲得比较细。今天戴尔销售量的78-80%是直接的，都是跟直接用户发货、接收款，跟他们谈合同。中国的情况是跟中国的市场成熟度相关，现在已经有一个非常大的进步了。

　　另外还有几个障碍，其实，也不完全算是障碍，就算习惯吧。有些公司的领导层没有直接介入采购领域，没有看到直销能够帮他省多少钱。最近我跑得比较多，跟很多客户谈的时候，我发现很多人在做的一件事就是集中采购。他们要求很规范的采购的标书，而且高层管理都是跟一组人结合的，不单单是采购部门，包括财务总监，这些人都是非常专业地看采购标书。我看这只能是对我们好，为什么现在要做集中采购呢？因为在中国，公司的业务已经越来越变成国际化了，要面对竞争，哪一个部分都希望省钱。如果做一个比较的话，我相信他们能很快地看出这个直销的模式能够非常快地给他们很清楚的一个合作方法。在这里，我觉得他能很清楚地看到采购的成本以及直销合作的好处。

　　当然也避免不了，有些用户从以前的合作习惯上，可能跟某些集成商业务合作得比较久，希望我们和他们一起配合。比如我们最近做了一个收费站的项目，有一些软件和系统，还有各种各样的机器。所以一般来讲，我们的业务也占了一部分。在这个项目里面，用户跟集成商有一个很多的配合，有一个时间段，这是我们比较愿意探讨的合作。如果只是一个纯粹买卖关系的话，戴尔自己都可以支持。

　　主持人 ： 戴尔在今天的现场还专门开通了一个服务的热线，请您公布一下这个号码吗？

　　符标榜 ： 我们的特别服务热线是800-858-2919，我们会很慎重地把你们的反馈意见加以解决，也希望听到你们的反馈意见。

　　主持人 ： 这部电话是人工接通的电话。

　　网友：我非常关心戴尔渠道策略和广告策略，在我们的印象当中，戴尔的广告是铺天盖地的，而且我们每天都见到很多不同的800，你解释一下这个策略？

　　符标榜 ： 这个策略很简单，广告的发展也代表了我们在中国的很多地方已经开拓了很多市场。所以，要进入一个新的市场，广告是一个最快的方法，介绍戴尔的产品。可能戴尔做广告跟其他公司有点不一样，我们是比较注重实际的一个公司，我们用最好、最快的方法告诉你的产品及价格，这是我们一贯的做法。

　　主持人 ： 现在很多戴尔同类的厂商也在做这类广告，对你们会有影响吗？

　　符标榜 ： 我认为广告只是一种工具，我们希望你看了广告最终要去买。我觉得不是在广告，广告只是一种方法去接触到用户，我觉得最重要的就是当用户要买的时候，当用户联系厂商的时候，是不是能达到我的希望和标准。我看这是我们竞争优势的那部分。

　　主持人 ： 核心的那块。

　　符标榜 ： 对。

　　主持人 ： 很多企业会做不同的广告，比如形象的广告、产品的广告，戴尔为什么集中做产品的广告呢？

　　符标榜 ： 这说明戴尔是一个非常简单的公司。我们提到戴尔，就知道戴尔是卖什么的公司，戴尔的品牌。其他的一些牌子，你还得去想这个公司代表什么，产品的信誉是不是别人认识，等等，他要做各种方面的考虑。所以简单比较好，一说戴尔就知道这个公司的形象。因为我们是国际品牌，很多方面大家都清楚，所以，我们没有这种负担。我们在这方面比较清楚，让大家知道戴尔是最方便的一个渠道去买我们的产品。

　　网友：我是戴尔的用户，我觉得戴尔的东西很好，送货也很快，但你们的服务跟别人不一样，因为别的厂家可能几次都是免费的上门维修，你们好象每次都是有费用的，为什么这样做？

　　符标榜 ： 我们自己做过一些调查，新的用户有点儿不习惯。戴尔很低成本的高效运作，也是来自于包括我们在服务方面的策略，我们在95%以上第一次上门就能解决问题。跟竞争对手的不同在于，竞争对手很多时候可能强调上门服务，他们上门后才诊断问题。因为我们事先有电话技术支持和诊断，上门服务就是解决问题。还有，85%以上的客户问题，通过电话，第一次就可以解决，这是中国的数据。一些用户的习惯，他打一个电话，代理商第二天上门或者六个小时上门。如果他和戴尔在电话上谈，我们平均解决一个问题是10-15分钟，效率是比较高的，一旦习惯了以后，用户会发现省了他自己很长时间。如果一个用户要等几个小时解决一个很简单的问题，这样会浪费时间和效率。所以，通过戴尔这种服务，习惯了之后他们非常地赞同。

　　对企业客户来讲我们不只是电话，我们有不同的服务。一些很重要的客户，都有人在现场。当然，这需要一些费用。不过，我们是提供个性化服务。企业服务也有四个小时上门，而且带备件。我们的笔记本还有CompleteCover，它是一种全面保障。如果电脑坏了，戴尔可以马上上门维修或更换。不论你出差到一个城市，你在当地不需要认识维修地点，电脑坏了只要打一个电话，戴尔就有人到你住的饭店换一个零部件，这是在笔记本厂商里唯一一个能够提供这种服务的。

　　主持人 ： 我们网友还是持续不断地问直销的问题。符先生您一定要回答，戴尔模式不能够被复制或者不容易被复制的障碍在哪里？或者核心在哪里？

　　符标榜 ： 我可以讲得比较具体。我不敢说不能，应该说不容易，因为我做过渠道和直销。这个问题从模式研究一下，可以容易去看他们的区别。举个例子，今天如果有一个用户从一个渠道买了一台机器，可能他从一个代理去买，代理可能有十台库存。代理卖了一台，你觉得这个代理会等多长时间才反映给厂家说我卖了一台电脑呢？如果有很大的库存量，可能等一个礼拜。再到了分销，分销是有几百个、几千个代理网。代理商拿到一千台，卖到差不多七百台、八百台，就开始反映要订货。这一段时间有多长呢？肯定有几个星期、一个月或者一个多月。到那个时候，你反映到你的厂家，厂家做一个分析，可能你是唯一一个分销反映消息的。还有其他的分销，其他分销的量还没有走，说要等。所以信息的及时性没有了。很简单的例子，如果厂家想知道下面销售的情况，要等一个月后才知道这个产品是不是好卖，这不是最好商业操作。用户最需要的机器，他感觉不到，时间差距非常的重要。

　　我们的模式怎么操作呢？今天下单，订单确认之后，开始生产，我们产品的原材料，里面有硬盘，有一个鼠标或者键盘，这些原材料的变化，所有的信息都会反映到原材料的厂家。通过EDI，我们有一个虚拟整合，几百个厂家都知道戴尔的客户需求。比如我是做硬盘的，知道戴尔用了一个硬盘，我做鼠标的，我知道用了一个鼠标，我们的信息是非常细的。你想我们卖服务器，卖存储产品，卖PC，一天要有多少数据的流动，他们知道准确的变化，这些都是真正的数据，而不是库存的数据，这反映出戴尔的执行能力，我们是很快的。在这样的情况下，我们对市场的掌握非常的准。

　　第二就是看库存。如果只看一个季度，有些厂家为了临时好的表现，可能压了货。来看IDC报告，如果是戴尔的数据的话，每一台都到用户手中，没有一台会在库房里面，我们是真正卖了这些，我们不是把这些货放在一个库房里面。所以这代表了什么呢？在仓库里面放越久就越不值钱了。不值钱怎么卖呢？还是要卖的。所以就开始打价格战，用价格来抛售旧的产品。我们不擅长做这个，我们用最好的价格推出新的产品，这样的优势用户应该很有信心。我买戴尔不会买到旧的货，我买最新的科技、买最新版本的东西，在这方面没有担忧。如果我买一台不是直销的机器，我必须要知道这是几时生产的，这个产品现在是不是还流行。可能陪上经销商一大笔广告费、促销费等等。我们的钱花在哪儿呢？花在用户身上。分销在一段时间有非常大库存的话，厂商要解决分销的利益，如果不去补分销利益的话，分销就要亏很多钱。但是，分销会把从厂家那里拿的费用返给用户吗？不一定。因为这样的话，我怎么生存。所以在买卖的时候可以体会到我们的优势在哪里。

　　网友：您来戴尔三年，您在戴尔的中国分公司也是非常成功的三年，你怎么看待2003年PC的竞争呢？

　　符标榜 ： 2003年、2004年，竞争肯定会越来越激烈的。

　　主持人 ： 但今年国际品牌成长得非常快，包括戴尔。

　　符标榜 ： 我们的增长是稳定的，每一个季度变化不是很快。在中国市场，我们最新的数据是59%的季度增长，服务器增长了67%，笔记本增长更快，这些都是算比较高的增长。竞争会有，但是我们是很具备条件，我们觉得竞争才会给用户最好的价值。(此为上半部分)

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