Webvan凭籍所筹集的12亿美元资金，成为继亚马逊公司之后的第二大寄予厚望的在线零售公司。然而，直接将食品送往厨房台面远比U.P.S.的售书复杂。而Webvan，作为在线超市领域唯一迄立着的重要参与者，不断地发现，当你试图改变食品杂货业的方方面面时，因为这是一个即使年销售额高达一万亿美元仍获利极微薄的坚不可摧的前卫行业，你要学习很多东西。排除机器设备及计算机的故障，使之正常运行已经够困难了。而更困难的则是要不停地转变消费者的食品购买行为。对于任何准备通过因特网来实现食品杂货业的突破性变革的人而言，Webvan慷慨地为世人提供了一个教训，迄今为止，它已为实现这一努力花费了10亿美元。

　　在公司的第一个市场旧金山，Webvan从该地区6.5%家庭中得到了订单。在头一年半中这非常了不起，但是超过半数家庭没有第二次订货。运行系统极为昂贵，公司声称地区的年销售额需突破1.25亿美元或更高，然而迄今为止公司仅完成了三分之二。然而，Webvan最大的问题在于，在找到获得其它资金的办法之前，就将花光所有的钱。公司在10个城市开展业务，一个季度就花掉了1亿美元，现在只剩2.12亿美元了。2000年9月末，Webvan未能在它的第一个市场旧金山实现赢利这一重要目标，在这一目标实现之前，投资家们不打算投入更多的现金。

　　Webvan的首席执行官乔治.塞恩(Georgo Saheen)坦言，如果两年前有人问他.com是否为明智之举，他会予以否定，泡沫终将会破灭。他还承认对随之可能发生的灾难一无所知。1999年，他放弃了年薪4百万美元的职位，来就任Webvan的首席执行官。但是分析师则认为，以硅谷为基地的Webvan从自身浮夸风中所遭受的打击不亚于来自市场的打击。它把成功的希望寄托在高度复杂并且昂贵的自动配送系统上。在这一模式远未证明是行之有效之前，就试图打入26个城市。Roberson Stephens的分析师劳伦.拉维顿(Lauren Levitan)认为，Webvan需要首先立足于一个市场运作，不断完善其模式，来显示他们可以实现积极的现金流水，至今还没有人敢在市场露出成败端倪之前就在全国范围内大曝光。

　　Webvan的浮夸行径突然消失。编程人员不再开发未来厨房系统，而只是试图建立可提高现阶段销售量的电子优惠券系统。而早以将三年之内进军26个城市的计划束之高阁，现在甚至不开放已经在马里兰州以及新泽西州建成的造价三千五百万美元的仓库。伴随这些撤退举措连同几轮裁员，如果照公司计划行事，年末公司的银行存款将仅剩一百万美元。但这还不够。Webvan的股票目前以每股34美分成交，比峰值时下降了99%，公司票面价值已经低于银行中的现金价值。那斯达克已经采取行动暂停Webvan股票的交易，正如针对所有股票价格持续低于1美元的公司所做的那样。然而Webvan估计，如果公司的业务不能有所改善，足以促使股票价格反弹，那么所面临的最后一个问题将是撤出上市。

　　实际上，如果Webvan失败了，无疑将成为因特网所遭遇的最惨痛的金融灾难。包括Benchmark Capital, Sequoia Capital, Goldman, Sachs以及CBS在内的投资家们为Webvan注入了7.93亿美元，而另一家同样享誉的集团则为Webvan于去年购并的位于西雅图的对手HomeGrocer投资了4.3亿美元。事后看来，最令人迷惑不解的莫过于所有投资的做出，几乎都没有针对消费者是否需要这一服务做过调查。而创建人路伊斯.鲍德斯(Louis Borders)，一位遁世的数学家，曾经开创过以本人名字命名的连锁书店，只是全身心致立于创建这个复杂的存货管理和配送系统。塞恩先生讲到，鲍德斯先生只是简单地认为，一旦建立起网上销售系统，消费者就会纷至沓来。而如今，鲍德斯先生于上星期已从Webvan的董事会退出，并拒绝对有关事宜进行评论。

　　此前，肯定有很多人已经尝试过建立网上商品配送服务系统。比如，Kroger公司在俄亥俄州首府哥伦布，与长时间以来苦苦拼争的网络公司Peapod进行了五年的合作，开办了一家网上购物服务公司。Kroger的负责战略问题的副总经理罗德尼.麦克马伦(Rodney McMullen)说，他们拥有喜爱这种服务形式的稳固的顾客群，但是人数太少，也仅知道他们的名字而已。更多的消费者说，他们只是正在打算、而不是真正使用网上购物系统。这说明，享受购物乐趣的人大有人在，只是他们不擅长于在网上进行购物。

　　然而鲍德斯先生相信，Webvan可以通过向消费者以更低的价格提供更多的商品，并且提供更佳的服务，做到以前的网上销售公司所没有做到的事情。尤其重要的是，Webvan承诺，要在30分钟内将货物送到，而Peapod和先前其它的公司的送货时间达两个半小时。Benchmark Capital的风险投资家戴维.波林(David Beirne)支持鲍德斯的这一观点。这一崛起于硅谷的公司也曾对在线拍卖公司eBay给以了支持。波林先生是一个“要么发家，要么回家”这一因特网投资哲学的主要倡导者。就连他也对Webvan目前的这种岌岌可危的境地也开始加以辩护。Beirne先生上星期说，人们很容易形成诸如“少做一些市场”这样的观点，但有一些令人左右为难的因素。我们得到一个在公开市场上筹得一笔巨额资金的唯一机会，这样我们就可以建立一个比其它业内公司发展更迅猛的企业。为了得到这笔资金，你必须比其它公司要更胜一筹，要建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。

　　确实，除了在波士顿苦苦挣扎的零售商先驱Peapod和Streamline以外，Amazon和颇有声望的投资公司Kleiner Perkins Caufield&Byers都在支持HomeGrocer。各方都在斗智斗勇。HomeGrocer的创建人J.特里斯.朱里顿(Terrence Drayton)说，投资银行家和金融评论家们正以比他们所能接受的速度推着他们向前走，他们对HomeGrocer保证说，资金会滚滚而来。

　　去年夏天，正当因特网股票市场开始下滑时，HomeGrocer同意被Webvan收购。现在，随着包括Streamline在内的多家网上食物配送服务公司相继关张，竞争看起来要缓和得多了。Peapod已转变为荷兰公司Royal Ahold控制的连锁店的一家网上商店。许多大的连锁超市都有小型连带的配送服务项目，但近期内不打算将这种服务扩展。对于一些HomeGrocer的支持者来说，它的销售行为是一种另人沮丧的转变，因为它原来的销售模型依赖于更便宜的、自动化程度不太高的仓储设施，看起来更符合市场的实际情况。HomeGrocer的一个早期投资者针对其失去品牌的状况时说，以前的HomeGrocer要更强大，在市场方面做得更好，并且更有可能赢利。但是Webvan通过向华尔街许下天大的诺言，并将HomeGrocer收购，把其有利的形势搞的一团糟，现在整个公司已经走到危险的边缘。Webvan的官员也说，回顾起来，HomeGrocer花费1千万美元建造的仓储设施确实要比其花费3千5百万美元所建造的“奇迹”要聪明得多。Webvan的总经理罗伯特.斯万(Robert Swan)说，如果要他们再来的话，他们宁可先建立服务于一个市场的基础设施，并随着市场的成长，不断增添新的功能。

　　但是，Webvan已经没有时间进行自责了。它必须通过其现有的运作方式做尽可能多的业务。比如，在旧金山建立了每天可处理8000份订单的仓库，这一数字比当地的零售商品的销售还要高出3%。为了按计划在15个月内做到不赔不赚，公司每天需要接受3300份订单。但实际上平均订单金额和平均利润率都已高于公司的预期，因此实际上每日只需3000份订单即可做到收支平衡。但是，在去年年底的时候，Webvan订单的日平均处理量仅为2150份。Webvan通过对75美元以下的订单加收4.95美元的送货费的方法来削减成本，现在还要将承诺的送货时间延长为1小时。而其经营传统连锁超市的竞争对手认为，这对顾客来说仍然是很大的优惠。但他们还没有通过挖掘办公室市场，如递送午餐和办公用品，来充分发挥公司日间业务容量。

　　最重要的是，Webvan必须说服那些每个季度只订货1.8次的顾客，进行更多的消费。公司的电子邮件订购正逐渐上升。特别是其核心顾客——有孩子的职业女性。公司正在增加这些顾客最需要的商品。即使Webvan的价格与当地的同行业相当，一些顾客还是不满意，因为公司不发送优惠券，也没有便宜的大包纸尿裤和卫生巾。(这些在自动化仓库系统中需要太大空间。)随着Webvan的空间问题解决，公司也增加了许多便宜的大包商品和电子优惠券系统。依靠所有这些，或许有希望进行新一轮广告攻势和新的顾客回报促销活动，Webvan现在已经告诉投资者，旧金山公司将在第三季度实现收支平衡，洛杉矶公司年底实现收支平衡。

　　经过了去年的酬资，Webvan的董事会决定，在注入新资本之前，看公司是否能够达到修改后的赢利目标。这样做不仅是一个边缘政策。但是董事们表示，先把油箱的油用完，是既谨慎又提高效率的好方法。Netscape的前任CEO詹姆斯.巴克德拉(James Barksdale)说，不管此模式可行与否，需要是创造之母。今年的创造必须运转无误，因为失败教训已经够多了。塞恩先生说，如果不能在两个重要市场实现收支平衡，那么，前景就不乐观，并且也没有多少余地可留了。(朗博理奇)