文/张愉平

　　【eNews专稿】当人说起TOM的时候，就一定会谈上收购。的确如此，TOM自香港创业板上市后做得最多的不是建设TOM.COM网站本身，而是“收购”。在搜索引擎敲上“TOM”，你会发现，关于TOM的新闻，满目都是“入股”，“进军”与“收购”。TOM借着收购的翅膀起飞，在大陆迅速地膨胀。

　　TOM令人眼花缭乱的快速收购，给外人的感觉，几乎是在“乱”收购。但是，如果从TOM在中国大陆的收购历程，就会惊奇地发现，TOM并不是在“乱”收购，它的目的非常明确，就是收购“垄断”，收购“未来”。

　　TOM“乱”收购？

　　TOM.COM有限公司是和香港记黄埔有限公司及香港长江实业(集团)有限公司与其它策略性投资者组成的合营公司。TOM于2000年3月在香港联合交易所的创业板上市(股价号码：8001)。“李嘉诚”已经成为香港的品牌。在他的光环笼罩之下，上市的当天，即使香港市民可能并不清楚自己要买的是什么股票，还是有30万香港市民排着长龙购买TOM的股票，香港警方因此而出动了500多名警员维持秩序。TOM在香港创业板上市所圈的钱，也是今天李嘉诚“跨媒体”运作的主要资金来源。

　　其实，TOM.COM本就出身“名门望族”。在互联网泡沫的怂恿下，在1999年的下半年，当TOM.COM的“旧主人”把TOM.COM交给李嘉诚的时候，同时也从李嘉诚的银行里提走了2000万港元。李嘉诚之子李泽钜为得到他喜欢的域名，毅然签下了2000万港元的支票。

　　当TOM诞生后，就已经注定要成为李嘉诚手中的一枚重要的棋子。

　　TOM从上市后，走了与中国其它三大门户网站上市后不同的道路，TOM在股票下挫之前就展开了庞大的收购计划，开始了收购，而且收购的步伐越走越快。据统计，TOM在上市后短短的12个月之内实施17项并购，平均一个月收购1.4个公司，价值总额达22亿港元，约合2.82亿美元。而且到目前为止，收购的加速度还在递增。TOM的收购太简直太“乱”了！

　　从TOM近两年整个收购的过程来看，是乱中有序，是“照单收购”，其收购目的也渐渐现形。

　　从收购对象上来看，主要有以下几个方面。

　　户外广告　TOM.于2002年3月1日收购辽宁鑫星盛世广告有限公司户外广告业务60%权益，鑫星是辽宁省大连市最大户外媒体公司。在此之前还收购了沈阳沙诺金厢广告有限公司、四川西南国际广告公司、厦门博美广告有限公司和福建新奥户外广告有限公司等等。为了管理这些公司，TOM专门成立了一家控股公司TOM　Outdoor　Media　Group。

　　印刷媒体　TOM在2000年9月与羊城晚报报业集团在香港的属下合作企业“羊城报业”及其属下机构进行了股权置换，“羊城报业”以70％的股权置换TOM公司2.36亿港元的资产的有关信息。在前后不久，TOM在众多竟争对手中成功地收购了香港著名的中文杂志《亚洲周刊》等等。

　　互动电视与音像　收购上海美亚文化，收购广州鸿翔音像制作有限公司等等。

　　电信增值业务　TOM2002年1月30日与赛尔网络有限公司(赛尔网络)签订协议，组建两家合营公司；赛尔在线信息技术有限公司及北京赛尔在线通信技术有限公司。赛尔网络是中国教育和科研计算器网的营销机构。与CERNET的伙伴合作是TOM开拓电讯增值业务平台的重要举措。TOM还与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务。

　　此外，TOM收购的广告公司都是现金流很好的公司，象收购的四家户外广告公司，有20%的利润率。TOM在众多的收购中，“现金＋股权”对换是最为普遍的收购方式，是用低成本来收购。

　　TOM在收购“垄断”

　　从TOM的跨媒体所收购的公司来分析，可以明显地看出，TOM是在收购“垄断”，在收购“未来市场”。象户外广告，互动电视与音像，印刷媒体，电信增值业务，都是相对不开放的市场里拥有较高利润的行业。

　　举例来说，TOM收购的沈阳沙诺金厢广告有限公司、四川西南国际广告公司、厦门博美广告有限公司和福建新奥户外广告有限公司，他们的主要客户包括中国联通、中国移动、康师傅、爱立信、诺基亚、联想及英特尔等4家公司的户外广告资产均享有70％至80％的占用率，以及不少于20％的纯利润率。而这些公司，并不是谁都可以取得经营权。象候车厅广告，有很高的利润。

　　在中国，印刷媒体也是一个相对不开放市场。在这样的市场下，TOM参股的羊城晚报报业集团在传统的报业经营领域发展是相当不错。《羊城晚报》的日发行量居全国同行前三名，集团属下的《新快报》、《羊城体育》、《新闻周刊》、《粤港信息日报》、《广东建设报》的发行量都不低，集团的广告收益已连续八年名列全国前茅。

　　从互动电视与音像来说，经营权的获得成本相对比较高。TOM收购的鸿翔音像制作有限公司，是《宰相刘罗锅》等几个极有影响力的连续剧的制作公司，而这种电视的经营权，只有湖南卫视在对外融资上做过一些尝试。电视与音像，在市场空间上来说，有很大的发挥余地，TOM是在收购未来市场。TOM在“未来市场”的发挥余地还是不小的。

　　电信的垄断，是电信资费居高不下的重要原因。政府对电信的不对称管制，就是想要打破垄断。未来的世界是互联网的时代，电信垄断的利润必定将成为企业争相争抢的领域之一。TOM不是直接进入电信的基础运营，而是取巧走了“虚拟”运营的路子，必将在电信市场分得一杯羹。

　　TOM在构思收购“垄断”的时候，其根本思想就是首先组建一个媒体平台，然后整合所收购的所有资源，在未来的市场，一炮打响。

　　TOM“垄断”收购路遥遥

　　网上网下的整合，能否撑起TOM的“跨媒体”梦想呢？

　　TOM所收购的公司，大多数是当地同行中的最大，经营状况良好，行业的利润空间比较大，所以对TOM来说，收购并不是有钱就行。

　　其实，并不是只有TOM才会收购。2001年12月19日，摆脱了资本桎梏的白马户外媒体在香港股市主板成功上市，这一天成了白马户外媒体里程碑式的纪念日。上市后的白马公司，在融得大笔资金后，与TOM展开了一场反收购战。两大对手火拼了一把。特别是在城市候车亭广告市场上，白马迅速占据大半江山，给了TOM一个下马威，TOM翻了个跟斗。

　　从TOM收购的跨媒体之路，也是存在着这样的缺陷的。从媒体形态上，没有广播、电视，还算不上真正形成跨媒体。TOM还没完全搭起跨媒体“葡萄架”，整个集团还不能轻松地往上爬。也可这样说，TOM的跨媒体价值链还是残缺不全的。TOM的网站由于巨额亏损，扔也不是，不扔也不是。从2001年的全年业绩来看，由于为旗下互联网业务进行一次过的商誉及资产减值拨备，TOM2001年度全年亏损达6.36亿元。如果放弃线上的业务，TOM的跨媒体之梦也就无从谈起。

　　TOM每笔收购都堪称大手笔，都可以算是经典并购。但对TOM来说，在漂亮收购的背后，掩盖了许多实质上的问题。其中最大的就是在收购以后，如何把所有这些性质完全不同，情况各异，地域相差很远的公司融合与消化？对于拥有如此庞杂和差异巨大的收购来的公司，如何去把这些资源整合是TOM最需要解决的问题。

　　霸菱银行曾经的分析报告就指出：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，是TOM的首要问题。以TOM的收购速度，一个月就收购1.4个公司，狮子大张口后是否能吞得下去呢？让时间去回答。

　　对TOM来说，走的路是别人所没有走过的。在没有成功经验可借鉴的情况下，TOM的风险系数凭添了几分。媒体集团的组建，常规的途径是，首先有一个核心媒体，随着这个核心媒体的发展壮大，衍生出许多其他的子媒体，在此基础上，并购入一些其他的相关媒体，组成一个媒体集团。目前西方的诸多媒体集团都走过了这样一段历程。

　　从收购的模式上来看，TOM与默多克有几分神似，收购然后迅速膨胀。但默多克以其世界扩张的经验与豪华的人才机构，与扎实作风，成就了今天的新闻集团。对TOM来说，并无太多的媒体并购经验，TOM必定会走上一条艰辛之路。

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