王雷雷的门户执着

　　文 杨志

　　当被问及有关将要离开TOM在线的传言时，32岁的CEO王雷雷哈哈一笑，说：“别信，谣言。”如此短平快的风格，让人联想到TOM在线的业界口碑——在国内门户网站中成立时间最短，但盈利最早。

　　对于TOM在线(纳斯达克：TOMO；香港创业板：8282)来说，有三个关键点勾勒着其并不算长的历史脉络：第一是，在2000年网络泡沫形成之时，发布网络门户，即TOM在线的前身，王雷雷称之为“勇气，热情，信心向市场证明自己的存在”；二是2002年初，进入电信增值服务市场，王雷雷称之为“尝试，创新”；第三是在2004年，TOM在线从TOM集团分拆后在香港和美国两地上市，王雷雷说这是“激情与梦想”。

　　“现在，TOM继续在无线互联网人人自危的状态下，证明着自己的价值。”王雷雷对 《全球财经观察》说，“TOM将继续保持一种创业公司的状态。”

　　逆势而动

　　王雷雷对互联网“门户”的执着，似乎开始在5年后看到了回报。

　　在纳斯达克上市的四家网络门户先后公布了2004年年报，从总营收上看，TOM在线已经超过了搜狐和网易。在互联网陷入低潮时，TOM推出了网络门户；而在“门户”概念淡出人们视野之时，依靠短信迅速盈利的TOM宣布“重返门户”；在盛大收购新浪之后，“门户”越来越像互联网界的传统媒体之时，王雷雷依然说：“对于TOM在线来说，最痛苦和难以割舍的就是门户网站业务。”

　　王雷雷于1999年加入TOM集团，两年后担任互联网事业总经理。TOM互联网事业在2002年第二季度实现盈利；在无线增值领域，最早与中国移 动梦网合作；2002年10月，率先发布并试运行彩信网站。2003年王雷雷任TOM在线首席执行官。

　　2004年3月，以“无线互联网门户”身份在香港和美国两地上市归来的TOM，决心要改变“短信网站”的形象。一年努力之后，2004年TOM短信收入占无线业务总收入的比例从2003年的90%减至了41%。但作为门户，TOM还很年轻。

　　TOM收入过分依赖无线增值，也遭到分析师和投资人的质疑。在上市路演中，投资者一再提出诸如“有线+无线模式能否得以持续发展”的问题。而上市一周后，与发行前近千家投资者热捧、国际配售获近50倍超额认购相比，其股价呈现出与业绩不相符合的波动，也是表现出了投资者的困惑。紧急关头，王雷雷快速对部分机构投资者进行回访。幸好，海外资本市场对其长期投资价值给予了肯定。但这个波折对王雷雷来说，很难忘，以至于在谈到上市前后CEO职责的不同时，王雷雷仍对《全球财经观察》说：“上市以后，与证券分析师、投资者的沟通成为一个CEO的必不可少的新科目，让他们理解自己企业的核心竞争力、差异化、未来的发展空间是稳定和提升股价的关键。”

　　另一方面，TOM的网络广告收入与其他几大门户比，仍有很大差距。易凯网CEO王冉认为，门户网站都会尽力抢到网络广告的一杯羹，但是在传统网络广告领域，TOM在线的局限性很大。“也许，TOM的机会在无线网络广告上。”王冉说。互联网分析师吕伟钢也认为，TOM在门户网站的大投入，是造成其净利润低的一大原因。虽然在总营收方面，TOM在门户网站中取得了不俗的进步，但在净利润方面却低于其他门户。而王雷雷却表示，在门户网站建设方面，将持续投入。

　　对于深谙“最务实的目标就是为企业、员工和股东创造价值”这一CEO之道的王雷雷来说，对门户逆势而动的执着不能单纯以“有勇气”来阐释。最直接的原因是，在王雷雷看来，它有价值。互联网具有强大的规模效应，通过游戏、邮箱、新闻等服务能吸引大量的稳定用户，能加强TOM品牌、增加网站流量。这是TOM几年来一贯坚持的“T2T”(Traffic to Transaction，流量转变成交易量)战略的支撑点。大流量不仅是带来网络广告的收益。“这些用户很容易转移到无线增值业务上。”王雷雷说得很自信。

　　但是，“由于TOM门户网站的经验不足，既要扩大网络广告的收入，又要作为吸引用户群的支援平台，对无线增值产生贡献，对王雷雷来说，是个考验。”吕伟钢如此分析。

　　王雷雷也意识到了这点。“网络门户媒体同传统媒体一样，最大的门槛是时间门槛。”他对《全球财经观察》说。

　　有谋而合

　　从2004年开始，互联网界并购战硝烟弥漫。TOM在线也借助并购，一边实现利润增长，一边实现无线业务的多元化。上市不到一年，TOM进行了三次较大规模收购，数额超过了其上市融资额1.7亿美元的一半。

　　王雷雷收购原则之一是，衡量收购的代价在于花费同样的时间，精力和财力能否按时达到同样的效果。“如今所有SP(移 动互联网服务提供商)都面临突围。”王冉说，“向下突围，建立渠道；向上突围，获得内容。”

　　TOM在线收购的几家公司中，收购价格最高的是Treasure Base投资有限公司，它是国内一家无线娱乐公司，收购价格为6600万美元。

　　在收购了一家2.5G移 动互联网服务商WHOLE WIN之后，2004年底，TOM又看中了印度最大的无线游戏开发商——Indiagames。它的渠道商和60%的收入都来自于欧洲和北美。王雷雷说：“其中美国市场处于刚起步阶段，市场较为分散，还没有一家内容供应商能垄断市场。”再加上美国的手机ARPU(用户每月平均消费)高达100美元，远高于内地的消费水平，这给TOM在线提供了巨大的发展空间。

　　2004年，在运营商对SP整顿力度加大的情况下，上市前收购的IVR(音信互动服务)依然为TOM在线作出近1/4收入的贡献。吕伟钢由此估计：“去年底的三个收购，会在今年有比较好的表现。”

　　完成一系列无线互联网公司的收购后，TOM又开始转向搭建其门户平台。“今年，无线互联网市场上除了一些已经上市的SP，从竞争力和收入规模上看，整体的市场非常细碎，我们不会再有所举动了。”王雷雷对《全球财经观察》说，“而是关注一些具有强势互联网内容和技术应用服务的公司，以增强我们门户网站的实力。”具体的目标，王雷雷不愿透露，但方向是娱乐和体育。

　　顺势而发

　　谈到TOM集团于2000年推出门户网站时，王雷雷总喜欢用“逆势”这个词。但从TOM在线的每一个关键时刻的选择来看，从门户到SP再到门户，王雷雷都凭借敏锐的市场把握，让TOM的成长呈现“顺势而发”之态。就像王雷雷对《全球财经观察》所说的“爆发力的充分体现，在于选择正确的市场时机和切入点。”

　　清华大学读书期间曾是撑杆跳高价运动员的王雷雷，喜欢把市场比作海洋。如果把拥挤的饱和市场比作“红色海洋”，新兴的市场就是“蓝色海洋”。王雷雷喜欢蓝色海洋。他对《全球财经观察》说，“除了不断为企业开拓新业务，更重要的是通过努力得到资本市场的认可。”

　　一年前在美国路演时，面对投资者“中国互联网市场为什么与美国不同”的频繁提问时，擅长打差异化战役的王雷雷几近兴奋地回答：“你们面对的是一个相对饱和的市场，而我们的市场充满机遇和生机。”如今，王雷雷又遇到了另一片蓝色海洋。“我们认为，中国的3G业务应该会在2006年中试商用，形成一定的用户规模应该在2007年中期。”王雷雷说。

　　新华信市场研究咨询认为，中国移 动增值电信市场拥有以超出3亿用户为依托的中国移 动增值电信市场规模，在2005年有望接近总体市场规模的20%，达到人民币500亿元的市场规模，而在这其中SP可以分享到超过100亿元的市场。

　　王冉认为，虽然目前所有SP都面临受制于运营商的困境，但从长远看，尤其是3G牌照发放以后，主要矛盾将从运营商与SP之间转移到整个产业链的竞争。“今天做的领先的SP会有很多机会。”王冉说，“随着主要矛盾的转化，运营商将对SP有所扶持。”

　　王雷雷表示：“我们会一直配合与跟进运营商的3G业务发展。”

　　吕伟钢等互联网分析师在一起聊天时，常常会说到，在有线互联网时代，诞生了一个以计算机游戏、娱乐的巨人陈天桥。而到了无线互联网时代，是否也能诞生一个以手机娱乐、游戏的巨人呢？

　　王雷雷曾说过“TOM在线的爆发力无可限量”。面对新的市场，王雷雷说：“选择2006年底作为发力点是我们的计划。”以无线互联网门户自命的TOM，之前走的每一步，都像是走向这个新市场的布局。

　　吕伟钢说，陈天桥横空出世，因为有线互联网游戏竞争并不激烈，而目前的无线互联网娱乐、游戏领域，可谓群雄逐鹿，要想脱颖而出，是极大的挑战。

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　　王雷雷， 1999 年加盟 TOM ，担任 TOM.COM 中国区运营总经理，2003年起担任TOM在线首席执行官，执行董事。