中国企业家：阳谋陈天桥 新浪收购战进阶

　　处在攻势的陈天桥，在盛大总部高调为其“阳谋”护驾开道

　　文/本刊记者 程苓峰

　　“一出发生在中国的美国故事”，这成为众多商界人士对盛大入股新浪事件的定语，也正是业界兴奋点之所在。在他们眼里，通过“私室密谈”各个击破才是传统的“中国方式 ”，而在公开市场搞资本运作则是国人倍感新鲜的典型“美国故事”。

　　用“美国方式”做事其实出于无奈。陈天桥日前披露，《中国企业家》杂志2005年第5期《盛大帝国开局之战》一文中所披露的盛大历史上与新浪的多次合并谈判基本属实。正是如此符合中国传统方式的“私室密谈”屡屡受挫，才激起盛大牛仔般的进攻欲、到资本市场上公开动手，企图达成一桩“阳光下”的交易。

　　然而，新浪董事会的派系争斗、历史遗留的人为难题、和当下中国并不成熟的商业环境，仍不断为入股事件增添变数。在盛大和新浪直面交锋的那张谈判桌之外，第二条战线已然拉开。

　　3月7日，数家媒体不约而同地对盛大网游“劫天牢”活动中暗含的赌博因素进行报道，正值“两会”期间，据称已有两会代表人士对此“关注”。稍后，“盛大两位高管将离职、由陈天桥亲戚接替”的传言也开始见诸报端。业内人士指出，无疑，前者将可能把盛大重新置于社会舆论的围攻之下，而后者将不可避免地使正处于权衡中的新浪高层心生疑虑。

　　盛大长久以来最受诟病的两大弱点，即“网游有害论”和“家族企业论”，值此谈判正酣之际袭来，其中用意不言而喻。然而攻击源自何处，却不易揣测。

　　某位不愿透露姓名的门户掌门分析，新浪内部、业界第三方、甚至盛大内部，凡是不愿看到合并成功的力量都有可能出手阻止。而“陈天桥年少得志、性情强悍，自然树敌不少，即使在盛大内部，中高层中也有不同意见”。

　　就在不利消息开始扩散的3月7日之后，陈天桥坐镇盛大上海总部，接连一星期面晤多家媒体。正如本刊《盛大帝国开局之战》一文所预测的“陈天桥的下一步”那样，陈所做的，即是“将其整体战略高调、全盘托出，给一个让投资者长期看好的理由，并预先造成声势”。

　　当前，对于无论是谈判桌对面的各怀算盘的新浪股东、围在四周大看热闹的民众、还是在远处洞悉一切的“势利”投资者，也许盛大要越能做到透明，才能争取到越多的信任。正如一位互联网观察家所言：新浪处守势，所以避不做声；盛大处攻势，因而显山露水；大家都在做相对正确的事情。

　　陈天桥似乎坚信，盛大抢先国外巨头入股新浪于中国媒体界有功、顺应融合大势主动并购新浪于中国互联网有功、整合多方资源打造网络电视进军客厅于中国社会有功，如此“功德圆满”的举措无论在何种处境下都值得大肆宣扬。

　　由是，一段“阳谋”故事顺势托出：英特尔出芯片、微软设计操作系统、长虹制造捆绑到电视机上销售的机顶盒、盛大提供数字娱乐服务、广电提供电影和点播服务、新浪提供新闻资讯和广告平台，再把这一切都通过一个打上“盛大网络”标签的小盒子整合到盛大庞大而严密的销售系统中去。这将产生怎样的震撼效应？同样，这又将面临怎样巨大的阻力？

　　其实，陈天桥的“阳谋”高调，不仅是期望将来自暗处的“阴谋”言论消弭于无形，更是为“阳谋”自身护驾开道。

　　“惟一可以比的就是胆！”

　　《中国企业家》：能谈谈盛大入股新浪的原因吗？有说法认为，是因为盛大自身网游业务的缺陷。

　　陈天桥：我们的主业非常清晰。为了加快发展，我们做了一些动作。如果不成功，慢发展；如果成功，快发展。而不是说能发展和不能发展的问题。

　　入股新浪是一个战略行为。盛大的股东、员工、管理层几年来都有统一的目标：做一家互动娱乐媒体公司。娱乐不仅有游戏，还包括电影、音乐、和资讯。我们的媒体概念不仅包括预先付费，还要有广告和电子商务，比如电视购物。现在，盛大只在预期的产业架构里占据一个位置，即以PC为载体、游戏为内容、预先付费为支付手段的当前模式。而可能的选择是，载体可由PC向电视和手机扩展，内容可由游戏向资讯和音乐、电影等娱乐扩展，而盈利和支付方式可以由预先付费向广告和电子商务扩展，比如电视购物、无线铃声下载等方式。(陈天桥顺手在桌上画下了他心中盛大的“九宫格”)

　　《中国企业家》：入股新浪仅仅是盛大作为一家公司的个人行为吗？这和产业发展是怎样的关系？

　　陈天桥：我信奉逻辑，只要逻辑上该从A到B了，那就是大势所趋。中国互联网的格局5年来没有变化，而这个格局的内部已经僵化，同时Google等国外巨头马上就要进来，邻近产业的巨头也开始对互联网这块肥肉垂涎三尺了。所以这种格局一定要改变也一定会改变，盛大无非是顺势而为。

　　既然认定格局一定会改变，那么我就想：早改变总比晚改变好吧，让别人去改变不如自己改变好吧，被动去改变不如主动改变好吧。所以就抓住机会往前走。主动的好处，就是可进可退，也更有耐心。举例说，如果雅虎先于盛大进场拿下20%，这个市场会是怎么状况？这是市场行为，政府也没办法干预。而我的钱没人家多，想法人家也早就有了，惟一可以比的，就是胆！这个棋子也许你现在不需要，但将来需要；如果你现在不需要，也许将来就不属于你了。这里面是一种格局打破、和欲破不破的态势。

　　如何管理被购公司

　　《中国企业家》：盛大对被收购的公司如何管理呢？相信新浪的高管团队很在意这一点。

　　陈天桥：我们的原则，就是把股东层面和经营层面分开，不干预被收购公司的独立性。为什么呢？第一，被收购的公司本来就盈利，它在这个领域已经证明了自己的优秀，而我们没有那个精力和经验，就不该去干预。这是一个基本的逻辑判断。第二，应该对原有团队充分信任。信任的好处是省下我们无数的时间和精力，充分发展他们的主观能动性。信任是商人最好的投资。第三，我们还处于布局阶段，棋子在布局期间是不需要相连的，盛大还没有紧迫感要把它们整合进来。

　　盛大通过两个方式对被并购公司进行管理。第一，在收购时为它确定一个目标，目标越高，收购价就越高，这其实是一种管理方式。第二，当他们不需要我们的时候，我们安静走开；而当需要我们的时候，我们迅速出现。我们可以把所有资源贡献出来、支持他们的业务；比如我的卡来帮你充值、在我的用户群里来帮你推销。支持就是管理。

　　两年来我们并购了6家企业，浩方和数位红我只去过一次，起点、韩国Actoz、边锋三家公司我都没去过。浩方刚收购时有37万人同时在线，后来盛大的销售系统帮它推销泡币、下载系统去帮它做下载，3个月后长到55万。边锋的棋牌游戏刚收购时17万人同时在线，4个月后长到35万、排到第三名，而前两名都没什么增长。

　　《中国企业家》：整合的一天会在什么时候到来？在那个时候如何应对整合困难？

　　陈天桥：整合需要两个条件，第一是当我们在主观上有足够的时间和精力的时候。第二是当用户的需求像火一样燃烧的时候。那时候的整合难度一定要比现在低。因为经过一阶段的相处，大家对彼此的企业文化有沟通，已经在业务上有过接触，在共同的平台上有合作；经过这些磨合，就知道彼此需要什么和不需要什么，谁容易打交道谁不容易打交道，那就比较容易了。要顺势而为。

　　进入“客厅”的盛大策略

　　《中国企业家》：新浪的资讯内容对成熟人群很有吸引力，这对盛大“进入客厅”很有帮助。但前些年微软主导的维纳斯计划也失败了，现在盛大有什么优势能够说服人家跟你一起去打客厅？

　　陈天桥：要进入家庭，我们认为内容比成本更重要。现在市场上的机顶盒，为了让用户买得起，价格控制在700元以下。但这样低廉的机顶盒只能放电影和音乐，而这两种内容形式全都是盗版。所以，单靠下游的电影和音乐两种内容，救不了上游低成本的机顶盒。现在能够救机顶盒的，就是全中国惟一不怕盗版的网络游戏，而60%的网游市场在盛大手里。

　　对于进入客厅，电信铺好了ADSL、微软做好了媒体操作中心、互联网门户准备了资讯、英特尔做好了芯片，最后差的就是一个内容：能防盗版的网游。当网游使大家形成付费的习惯，电影和音乐的收费才能顺势而上。所以，从PC向电视转移的时候，内容是关键，成本在其次。我们要做的机顶盒成本比较高，但玩游戏、打视听电话、上QQ、下载音乐、看新闻等等，都囊括。

　　《中国企业家》：外面有一种看法，盛大就是一家靠《传奇》起家的项目公司，缺乏能力去整合新浪这样的大媒体平台。

　　陈天桥：盛大并不是一个项目公司或者单纯的网游公司，而是一个互动娱乐平台。今年初，原有的12个中心被整合成3个事业部。第一是SDG，囊括游戏内容的开发、经营、管理、输入、输出整个产业链，包括Actoz、边锋、浩方等公司。这个平台上正在运营十几款游戏，230万人同时在线。唐骏兼任这个事业部的总裁。

　　第二是SDO，也就是盛大的运营平台。首先是销售平台，全国有近40万个店铺售卖盛大的游戏卡，每个月能收进 1.5到2亿现金，其中40%通过实物卡、40%虚拟卡、10%信用卡。我们每个月能卖出350万张卡，这张卡可以为任何一个游戏充值，也可以为网络文学、网络出版、邮箱、搜索等等服务充值。SDO也包括拥有14000台服务器的技术管理平台和300人的客户服务平台。

　　第三是SDS，即将把网络内容带进客厅的机顶盒和综合解决方案。所以盛大是个蛋糕，最底下是硬件平台SDS，中间是系统的运营平台SDO，上面是内容平台SDG。如果我们用这个平台和门户搞合作，我可以帮它做游戏，它可以帮我做广告，我的230万在线用户可以成为它的无线业务来源。有太多的合作方式，大家可以自己推测。

　　《中国企业家》：在网游这个新兴产业，盛大能自建平台、控制产业链，但在网络电视框架里，盛大要和各个领域的巨头一起共生，你们的策略是什么？

　　陈天桥：开放，这将是我们的规则。微软也好电信也罢，这些巨头不是竞争者，都是合作者。我们从来不想在硬件上赚钱，我们专注在服务管理和内容提供上。索尼也提供内容，但索尼再大，PS上只能够玩PS2的游戏，其它游戏就不能玩。而我基于Windows，互联网所有的东西都可以看。索尼比盛大大，但比几千个盛大来说就小。互联网上，电影、游戏、音乐、论坛、消息、新闻，通通加在一起，总有几个索尼那么大吧。我们要通过开放的平台、盘活互联网的所有资源跟索尼拼。

　　“我为什么要一股独大”

　　《中国企业家》：外界一直指责，盛大作为家族企业是一大弊病。这些天，一些舆论也是针对这个攻击盛大。你怎么回应？

　　陈天桥：我创业的钱都是从朋友、亲戚、同学那里筹集的。但我告诉他们，股份现在还不到分的时候，因为重大决策需要一个强的主导。这就是为什么盛大通过财务杠杆屡次收购之后仍能处于主导的原因。我是能够理解新浪的。投资者每季度要看财报，不做出业绩日子就难过；但为了战略，我可以容忍短期的业绩下滑，投资者批评由我来承担。

　　之所以外国能够出现股权分散并能很好发展的公司，需要几个因素。第一，有几十年的积累。第二，有非常透明、公正的市场环境，什么该做什么不该做很清楚。第三，独立董事非常尽责任。这些条件在今天的中国是否存在？

　　家族企业，实质上就是由一个大股东管理的企业。这在特殊的时间和市场经济环境下有其合理性。

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