TCL集团国际化的理智与梦想

　　2006年10月31日，TCL集团股份有限公司发布公告，TCL多媒体欧洲业务预计于2006年10月底11月初开始实施新的重组方案:终止除OEM业务外所有电视机的销售和营销活动;对目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工，及欧洲的部分附属公司进行重组;视情况变现在欧洲的资产和库存。

　　与此同时，公司启动新的业务模式:以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务由TCL多媒体的后台集中提供。TCL多媒体预计上述重组方案将使欧洲业务2007年的营收相比2006年下降，但整体经营状况将得到大幅改善。

　　对此信息，市场表现出谨慎的乐观，根据万德咨询的统计，目前13家研究机构发表的对TCL集团投资评级中，5家为“增持”，8家为“持有”或“中性”。香港联交所上市公司TCL多媒体(1070.HK)股价有微幅上涨。香港媒体评价“停止亏损，公司将转向盈利。”

　　直观来看，这一重组方案做出了较大的牺牲。但另一方面，商业上故老相传的法则:市场上升的时候看势，下降的时候看值。经济学则主张国家宏观调控要“反周期”:经济上升的时候要防止过热，下降的时候要软着陆。有必要认真审视一下重组方案的“值”和“着陆”方式。

　　取舍之间

　　重组方案有很多种，两个极端，最艰难地是苦撑，等待转机或者奇迹出现，最轻松地是撒手，一切归零。中间方案是“切割”:尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。中间方案有非常多的可能性，也更考验智慧和沟通能力，失败的风险也很大。TCL目前的方案显然是一种中间方案。

　　同样是收购欧洲消费电子业务，明基收购西门子手机要比TCL收购汤姆逊大约晚一年，前者是在2005年6月发布，后者则在2004年7月挂牌，同样经历了最初的艰难时期后，明基却比TCL要早，采取了撒手的方案，于2006年9月末对其德国公司提出破产保护申请。这种时间差可见中间方案是个水磨功夫。

　　该重组方案最关键的部分是业务模式转型，从价值链前端的“销售和营销活动”收缩到中端的OEM业务。不同于销售和营销面对成千上万难以捉摸的消费者，OEM“现有价值的客户”是为数不多的大客户，相对简单。而且在TCL欧洲业务此前的布局中，OEM主要面向东欧新兴市场，具有可观的发展潜力。

　　另一方面，终止销售和营销活动显然能大幅度地降低成本。据一项涵盖主要行业的统计表明，产品的流转成本，包括销售、营销和物流等等，已经占到总成本的一半到2/3之多，新业务模式能立竿见影地砍掉这最大的一块，而OEM的销售和物流都面对大客户一对一进行，具有规模经济。

　　特别是渠道，欧洲的代理制历来节奏就比较慢。签署并购协议时，TCL获得地是渠道“使用权”，也限制了对渠道的大力整改。据媒体报道，一位曾参与渠道调整的TCL管理层回忆:“即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班……”现在彻底不用满嘴起泡和拍桌子了。

　　成本的削减是多方面地，汤姆逊的品牌已然老化，要重新深入人心，就得在营销上流水一样地使银子。销售和营销活动都更本地化，比OEM业务占用更多人工，欧洲作为发达地区，人力资源又相当昂贵，但OEM业务就能“绝大部分的支持服务由TCL多媒体的后台集中提供”，转移到中国来。

　　值得一提的是，欧洲各国政府和社团对劳工利益的保护非常严厉。明基德国公司的破产申请就受到各方相当大的压力。10月31日，英国《金融时报》在报道明基申请破产事件时表示，“这是不负责任的行为，他们没有承担任何责任，为员工做任何事，而本来他们可以做得更好。”TCL公告称，重组方案在于“企业、股东、其他利益各方和员工等多方沟通后，得到一致认可”，特别是汤姆逊承担了相当大的员工重组成本，说明TCL工作还是做得比较到位。

　　总体而言，重组方案大幅度简化了原有框架。看起来TCL颇为煞费苦心地试图平衡长期短期利益:短期内尽早实现盈利，长远则保持“在欧洲重新恢复和发展的机会”，为“未来恢复盈利能力奠定基础”。这两个目标既相辅相成又存在一定的冲突。

　　蓄势待发?

　　如果说有恢复和发展机会的话，首先在于OEM业务。保留了欧洲较有价值的客户。国内厂商多以销售起家，在制造上相对短板，迟早要补。中西欧经济发达，市场成熟，主流厂商很难撼动。但在东欧新兴市场，大家的起点相差无几。早在国内市场与国际厂商竞争时，“让开大路，占领两厢”就是行之有效的战略。

　　其次，这次重组不影响并购到的技术资源。或者甚至可能正是为了要保住技术的“帅”才舍弃营销的“车”。按照宏碁创始人施振荣的微笑曲线理论，最高的附加值在曲线两端的知识产权和品牌/服务。并购的初衷是希望二者兼得，但后来发现，汤姆逊的营销始终表现欠佳，相比之下，知识产权方面虽然有技术发展路径的失误，但人力资源、研发体制的基本面还是很雄厚。据报道TCL集团即将合并位于巴黎的世界顶尖工业设计团队倜傥(TIM THOM) 和TCL原工业设计院，成立TCL全球工业设计院。

　　此外，重组方案与“企业、股东、其他利益各方和员工等多方沟通后，得到一致认可”，也算无形中增加了商誉，有朝一日在欧洲重新开拓品牌，依然能得到当地政府及社区的支持。TCL多媒体在北美的整改已经平稳完成，在中国市场持续发展，总体上保持了全球的队形，构成了“未来恢复”的基础。

　　否极泰来，这次重组是TCL国际化一个阶段性的标志。最关键地并非短期财务上的实现盈利，而是TCL上上下下从两次艰难的国际并购中学到了什么，长期“知本”上是否实现盈利。并购的风险评估、高难度的全方位整合、海外政府及公共关系等等，每一课都是沉甸甸的。

　　当年德州仪器将笔记本业务贴钱送给宏碁，之后几近解体。但数年后，属于这一团队的